1.导致失败的条件包括：
（1）最高领导层讲的一套和做的一套经常不符，使得职工对上不信任，采取保留和自卫
态度。
（2）空谈庞大的改革规划，没有切实的基础和目标。管理人员并不投人变革。
（3）把手段当成目的。
（4）急于求成。组织发展一般需要三五年才能收到真实效果。高层管理人员犯了不切实际
的急性病。
（5）行为科学的改革措施与组织运行的改革各搞一套，缺乏协调和联系。
（6）过于依赖外来的咨询专家。
（7）直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责。
（8）执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气。
（9）把重大改革措施纳入老的组织机构。
（10）把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段。
（11）一心想找“食谱式”的速战速决方法。
（12）不针对具体情境使用合适的变革方法。
2，促进成功的条件包括：
（1）企业的内部和外部确实存在压力，有改革的客观需要。
（2）某些关键人物感到困难。
（3）有愿意认真研究和分析问题的关键人物。
（4）有好的执行变革的领导者（包括咨询人员、关键的参谋人员、新的直线管理人员）。
（5）已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题。
（6）对试行新的关系形式有一定的愿望。
（7）有现实的规划和远景规划。
（8）有面对现实情境并努力改变这种情境的愿望。
（9）除了对人们眼前取得的成果给予奖励之外，对他们从事改革的努力也予以奖励。
（10）有看得到的中间成果。