（1）企业国际化经营的战略基本上有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。多国本土化战略。为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实施成本领先战略。跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。根据资料一，甲公司的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过甲公司自己的销售机构、甲公司业务合作伙伴，甲公司的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。由于甲公司向全世界市场销售标准化的产品，并且将运营中心和研发中心集中在比较有利的国家或者地区，所以说甲公司的国际化经营战略属于全球化战略。（2）五力模型分析：①产业内现有企业的竞争激烈。目前我国房地产市场有上万家企业，但大多数都是中小规模的企业，市场集中度较低且各企业间综合实力参差不齐。②潜在进入者的进入威胁大。房地产行业要求注册资金1000万元以上，主要的约束条件是资金和土地。受到我国近年房地产市场飞速发展的影响，无论是国内拥有大量现金的其他行业企业，还是一些资金实力雄厚的国际公司都在计划进入房地产行业。③替代品的替代威胁小。目前房地产商品还没有替代品，这对于房地产企业来说是十分有利的。④供应者讨价还价能力。从某种意义上来讲，可将房地产企业的供应商分为两类：一类为政府，另一类为原材料供应商、建筑公司等。土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业必须以较高的成本获得土地使用权，政府的讨价还价能力较强；而相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业则处于供应链的核心位置，原材料供应商、建筑公司的讨价还价能力较弱。⑤购买者讨价还价能力小。目前大多数消费者都是零散地购买房地产商品，且消费者获取房地产信息成本较高。五力模型的局限性：①该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化。②它能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。③它基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。④它假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代品）的信息，但这个假设在现实中不存在。⑤它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。（3）多元化战略包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。采用该战略有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。依靠PC业务起家的甲公司，目前拥有PC、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线，产品几乎囊括了IT产业链上的所有环节，说明采取的是相关多元化的战略。非相关多元化，企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。其目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。通过对我国房地产行业的研究，甲公司决定进军房地产业，说明采取的是非相关多元化的战略。企业采用多元化战略具有如下优点：①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。②能更容易地从资本市场中获得融资。③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。风险：①来自原有经营产业的风险；②市场整体风险；③产业进入风险；④产业退出风险；⑤内部经营整合风险。（4）战略变革的时机选择主要有三种：第一、提前性变革。指的是管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。第二、反应性变革。指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。第三、危机性变革。指的是企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。甲公司的此次变革属于反应性变革，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。甲公司应该吸取教训，在以后的经营过程中应该及时地进行提前性战略变革。（5）发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。2010年初，甲公司宣布与日本NCG公司达成合资协议，共同组建日本市场上最大的个人电脑集团，根据协议，甲公司将拥有合资公司51%股权，NCG公司拥有49%股权，属于战略联盟。