首页/ 题库 / [单选题]利润中心和投资中心的区别在于,不对()负的答案

利润中心和投资中心的区别在于,不对()负责。

单选题
2021-12-30 19:41
A、A、投资效果
B、B、收入
C、C、利润
D、D、成本
查看答案

正确答案
A

试题解析

感兴趣题目
华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团,它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业,多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。 在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路,将业务进行重组,分为五个部分(或者叫小集团、板块):以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务;石油化工产品的贸易、生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。 在产业整合同时,重构了企业集团母子公司关系,清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系,细化出25个利润中心,集团总部直接管理25个利润中心,在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系,这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。 具体而言,华润的“6S”构成如下: 第一、利润中心编码体系(codingsystem)。在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定,从而便于对每项业务实行监控。 第二、利润中心管理报告体系(managementaccountsystem)。在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,管理报告每月一次,并最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 第三、利润中心预算体系(budgetsystem)。集团全面推行预算管理,将经营目标落实到层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 第四、利润中心评价体系(measurementsystem)。预算执行情况需要进行评价,而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同,差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。 第五、利润中心审计体系(auditsystem)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,集团通过审计来强化战略、预算的推行,并确保信息系统的质量。 第六、利润中心经理人考核体系(managerevaluationsystem)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价,得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后,在集团推进利润中心战略执行力的背景下,“6S”加入两大变化:一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系,其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素,把关键业绩的评价指标紧扣战略导向,评价结果则检讨战略执行,同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩,通过有效惩罚推动战略执行力,从而使“6S”成为了一个战略管理系统。华润集团管理控制工具是“6S”,你是如何看待这“6S”之间的关系的?
华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团,它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业,多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。 在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路,将业务进行重组,分为五个部分(或者叫小集团、板块):以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务;石油化工产品的贸易、生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。 在产业整合同时,重构了企业集团母子公司关系,清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系,细化出25个利润中心,集团总部直接管理25个利润中心,在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系,这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。 具体而言,华润的“6S”构成如下: 第一、利润中心编码体系(codingsystem)。在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定,从而便于对每项业务实行监控。 第二、利润中心管理报告体系(managementaccountsystem)。在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,管理报告每月一次,并最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 第三、利润中心预算体系(budgetsystem)。集团全面推行预算管理,将经营目标落实到层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 第四、利润中心评价体系(measurementsystem)。预算执行情况需要进行评价,而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同,差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。 第五、利润中心审计体系(auditsystem)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,集团通过审计来强化战略、预算的推行,并确保信息系统的质量。 第六、利润中心经理人考核体系(managerevaluationsystem)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价,得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后,在集团推进利润中心战略执行力的背景下,“6S”加入两大变化:一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系,其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素,把关键业绩的评价指标紧扣战略导向,评价结果则检讨战略执行,同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩,通过有效惩罚推动战略执行力,从而使“6S”成为了一个战略管理系统。华润集团的公司战略及经营战略是什么?你如何看待其战略定位?
华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团,它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业,多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路,将业务进行重组,分为五个部分(或者叫小集团、板块):以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务;石油化工产品的贸易、生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。  在产业整合同时,重构了企业集团母子公司关系,清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系,细化出25个利润中心,集团总部直接管理25个利润中心,在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系,这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言,华润的“6S”构成如下:  (1)利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定,从而便于对每项业务实行监控。 (2)利润中心管理报告体系(management account system)。在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,管理报告每月一次,并最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 (3)利润中心预算体系(budget system)。集团全面推行预算管理,将经营目标落实到层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 (4)利润中心评价体系(measurement system)。预算执行情况需要进行评价,而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同,差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。 (5)利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,集团通过审计来强化战略、预算的推行,并确保信息系统的质量。 (6)利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价,得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后,在集团推进利润中心战略执行力的背景下,“6S”加入两大变化: (1)以业务战略体系替代编码体系; (2)以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系,其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素,把关键业绩的评价指标紧扣战略导向,评价结果则检讨战略执行,同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩,通过有效惩罚推动战略执行力,从而使“6S”成为了一个战略管理系统。 华润集团管理控制工具是“6S”,你是如何看待这“6S”之间的关系的?
华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团,它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业,多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路,将业务进行重组,分为五个部分(或者叫小集团、板块):以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务;石油化工产品的贸易、生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。  在产业整合同时,重构了企业集团母子公司关系,清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系,细化出25个利润中心,集团总部直接管理25个利润中心,在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系,这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言,华润的“6S”构成如下:  (1)利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定,从而便于对每项业务实行监控。 (2)利润中心管理报告体系(management account system)。在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,管理报告每月一次,并最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 (3)利润中心预算体系(budget system)。集团全面推行预算管理,将经营目标落实到层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 (4)利润中心评价体系(measurement system)。预算执行情况需要进行评价,而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同,差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。 (5)利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,集团通过审计来强化战略、预算的推行,并确保信息系统的质量。 (6)利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价,得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后,在集团推进利润中心战略执行力的背景下,“6S”加入两大变化: (1)以业务战略体系替代编码体系; (2)以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系,其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素,把关键业绩的评价指标紧扣战略导向,评价结果则检讨战略执行,同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩,通过有效惩罚推动战略执行力,从而使“6S”成为了一个战略管理系统。 什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)?
某投资中心的投资额为如万元。加权平均的最低投资利润率为20%,剩余收益为2万元,则该中心的经营利润为( )万元。
区域监控中心为满足本地县区级的管理要求而设置的,负责辖区内各()的管理。
配送中心与普通仓库的主要区别在于配送中心的()功能。
利润中心必然是成本中心,投资中心必然是利润中心,所以投资中心首先是成本中心,但是利润中心并不一定都是投资中心。
行为科学管理理论对管理学最大的贡献在于以()为中心来研究管理问题。
某总公司加权平均投资利润率为18%,其所属A投资中心的经营资产平均余额为400万元,利润为100万元。现该投资中心有一投资项目,投资额为50万元,预计投资利润率为20%。若该公司要求的最低投资报酬率为其加权平均投资利润率。要求:如果按剩余收益来衡量,A投资中心应否接受这一投资项目?
衡量责任中心业绩的办法很多。衡量方法的恰当选择取决于被衡量部门的性质,即它是成本中心、收入中心、利润中心还是投资中心。某部门是负责收入、成本和投资基数的投资中心,只适合该中心的业绩衡量标准是:()
从管理会计角度来看,银行组织架构可以分为成本中心和利润中心。(  )
相关题目
会计利润和经济利润的主要区别在于()
既对成本负责,又对收入、利润和投资负责的中心一般称为()
投资中心的利润与其投资额的比率是( )
投资中心的利润与其投资额的比率称作( )。
成本管理与控制被分为成本中心会计管理、订单及项目会计、()和利润中心会计四个模块。
华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团,它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业,多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路,将业务进行重组,分为五个部分(或者叫小集团、板块):以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务;石油化工产品的贸易、生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时,重构了企业集团母子公司关系,清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系,细化出25个利润中心,集团总部直接管理25个利润中心,在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系,这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言,华润的“6S”构成如下:第一、利润中心编码体系(codingsystem)。在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定,从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系(managementaccountsystem)。在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,管理报告每月一次,并最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系(budgetsystem)。集团全面推行预算管理,将经营目标落实到层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系(measurementsystem)。预算执行情况需要进行评价,而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同,差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系(auditsystem)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,集团通过审计来强化战略、预算的推行,并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系(managerevaluationsystem)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价,得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003年以后,在集团推进利润中心战略执行力的背景下,“6S”加入两大变化:一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系,其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素,把关键业绩的评价指标紧扣战略导向,评价结果则检讨战略执行,同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩,通过有效惩罚推动战略执行力,从而使“6S”成为了一个战略管理系统。
利润中心和投资中心的区别在于,不对()负责。

东方公司下设A、B两个投资中心,A投资中心的营业利润为280万元,投资额为2000万元,公司为A投资中心规定的最低投资报酬率为13.5%;B投资中心的营业利润为130万元,投资额为1000万元,公司为B投资中心规定的最低投资报酬率为12%。目前有-项目需要投资1000万元,投资后可获营业利润131万元。
要求:
(1)从投资报酬率的角度看,A、B投资中心是否愿意接受该投资;
(2)从剩余收益的角度看,A、B投资中心是否愿意接受该投资。

D公司为投资中心,下设甲乙两个利润中心,相关财务资料如下:
资料-:甲利润中心营业收入为38000元,变动成本总额为14000元,利润中心负责人可控的固定成本为4000元,利润中心负责人不可控但应由该中心负担的固定成本为7000元。
资料二:乙利润中心负责人可控利润总额为30000元,利润中心可控利润总额为22000元。
资料三:D公司息税前利润为33000元,投资额为200000元,该公司预期的最低投资报酬率为12%。
要求:
(1)根据资料-计算甲利润中心的下列指标:
①利润中心边际贡献总额;
②利润中心负责人可控利润总额;
③利润中心可控利润总额。
(2)根据资料二计算乙利润中心负责人不可控但应由该利润中心负担的固定成本;
(3)根据资料三计算D公司的剩余收益。

甲企业的A部门为利润中心,利润中心销售收入110万元;利润中心销售产品变动成本和变动销售费用50万元;利润中心负责人可控固定成本20万元;利润中心负责人不可控而应由该中心负担的固定成本12万元。
会计人员的管理包括对会计人员的业务管理和专业资格管理。其中,人事部门负责会计人员的业务管理。()
超级管理员用户是金融信用信息基础数据库的系统置,负责管理征信中心的一般管理员用户()。
风险管理工作统一由各级风控中心负责。
利润中心实际上就是()。利润中心的权利和责任都()成本中心。
超级管理员用户职责是负责征信中心一般管理员用户的管理()
认证中心是一个负责发放和管理数字证书的权威机构,专门验证交易双方的身份。
分行货押管理中心()岗负责提、换货的审核管理。
依照公司相关文件,大客户工作委员会下设大客户管理中心和大客户服务中心。管理中心由哪个部门牵头()。
总行是利润中心、经营中心,分行是管理中心、信息中心、决策中心、监控中心。
华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团,它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业,多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。 在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路,将业务进行重组,分为五个部分(或者叫小集团、板块):以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务;石油化工产品的贸易、生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。 在产业整合同时,重构了企业集团母子公司关系,清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系,细化出25个利润中心,集团总部直接管理25个利润中心,在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系,这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。 具体而言,华润的“6S”构成如下: 第一、利润中心编码体系(codingsystem)。在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定,从而便于对每项业务实行监控。 第二、利润中心管理报告体系(managementaccountsystem)。在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,管理报告每月一次,并最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 第三、利润中心预算体系(budgetsystem)。集团全面推行预算管理,将经营目标落实到层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 第四、利润中心评价体系(measurementsystem)。预算执行情况需要进行评价,而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同,差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。 第五、利润中心审计体系(auditsystem)。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,集团通过审计来强化战略、预算的推行,并确保信息系统的质量。 第六、利润中心经理人考核体系(managerevaluationsystem)。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价,得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后,在集团推进利润中心战略执行力的背景下,“6S”加入两大变化:一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系,其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素,把关键业绩的评价指标紧扣战略导向,评价结果则检讨战略执行,同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩,通过有效惩罚推动战略执行力,从而使“6S”成为了一个战略管理系统。什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)?
广告位招租WX:84302438

免费的网站请分享给朋友吧