联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到的唯一办法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组，在生产线的最后解决问题。之所以这么做，主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担心。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔•伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能有效运转。总工程师查利斯•威尔逊认为，零、部件和车辆设计没有问题。如果标准要求再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。人事经理查利斯•特纳从多方面说明人事问题。首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司不应该期望人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人的兴趣。她认为，如果降低装配工作的单调性，肯定会降低缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必须掌握几道工序的操作，组成小组进行工作，而不只是做些简单的工作；小组间每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到另一个位置，目的是给他们创造更具挑战性的工作。特纳的建议被采纳并付诸实施。使每个人感到意外的是，工人对新计划表示极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。工人们认为新计划只是管理上的一种诡计：训练他们替代其他工人，要他们完成比以前更多的工作，却不增加任何工资。分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对我是不可思议的。我们要使他们工作更有兴趣，而他们却罢工！”你认为应采取什么程序和办法来解决这一产品质量问题？
某汽车加工厂的冲压车间存在着噪声，焊接车间存在着激光和高温烟尘，打磨车间存在着粉尘，喷涂车间存在着有毒、可燃气体等危险有害因素。下列该汽车加工厂为从业人员配备特种劳动防护用品的做法中，正确的是（ ）。
大和汽车公司是一家总部设在日本的著名汽车工业制造公司，是日本最大的汽车公司。大和汽车公司自2008始逐渐取代长丰汽车公司而成为世界排名第一的汽车生产厂商。
20世纪70年代的石油危机是大和汽车公司飞速发展的黄金期，缺少小型车生产技术的美国汽车厂家逐渐地失去了往日的竞争优势。为了摆脱困境，美国的汽车厂家再三敦促政府和议会尽快对进口日本汽车实施限制。为了不失去美国汽车市场，大和公司开始把在美国设立生产据点的问题作为了自己新的经营课题。在这种情况下，大和公司决定与美国的长丰汽车公司进行合作生产，以保证自己在美国的长期发展。
80年代之后，大和公司开始实施全面走向世界的国际战略。它先后在美国、英国以及东南亚建立合资企业，并雇佣当地雇员进行生产。在当地生产，可以避开日元对美元汇率贬值的影响，还能为当地创造就业。大和公司同时选择了在没有汽车工人工会存在的州进行生产，以降低人工成本。与欧美等当地企业的合作，增加了大和公司对投资地的了解，也使大和公司生产的汽车更加具有国际化特征。
在20世纪的后20年，大和公司以惊人的速度进行扩张，到90年代已是世界第二大汽车公司。
进入本世纪以来，环保和高科技汽车兴起，各大汽车制造公司纷纷将科研的焦点移向了环保和高科技汽车，环保和高科技汽车市场异常繁荣。在新的环保汽车和高科技汽车的设计和生产方面，大和公司也不遗余力。与大规模的扩张相伴随的是：大和公司原有的生产模式也发生了变化，零部件的供应开始大量外包，质量管理模式也受到被投资国本土文化影响而有所改变。
大和公司的汽车一直是以高质量而著称的，但是就是在2009年，大和公司旗下的汽车从油门踏板到电动转向系统等一系列零部件上出现了重大质量问题，造成了恶性的交通事故。
大和公司不得不因此召回了近千万辆汽车，甚至创下了世界汽车召回史上的纪录，这使大和公司财务上承担了巨大的损失，而在欧美，当地的厂商和政府更是抓住这一机会，对大和公司展开一连串的声讨，使大和公司的声誉遭受了沉重的打击。
大和公司汽车出现这样大规模的质量问题，甚至引起了全世界对日本制造的怀疑。加上不久前爆发的金融危机和国际钢材等汽车原材料价格的上涨，大和公司正面临其经营以来前所未有的最大危机。
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