未审核的销售订单也可以进行销售订单转采购订单的作业。

甲公司是一家国际船舶制造企业。甲公司在与其客户签订船舶制造合同后，才向各主要部件供应商发出采购订单。甲公司采用的平衡产能与需求的方法是（）。

I公司在中国市场的采购管理  I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。  I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。    I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节：  （1）准备阶段  采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。  （2）信息收集   采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。  （3）决策制定  在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。  （4）询价谈判  I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。  （5）采购实施  与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪  在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。  I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面：  （1）供应商开发  要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。  （2）供应商评估  对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。  （3）采购订单管理体系  I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。  常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。  订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。  （4）供应商关系管理  I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题  （1）在供应商筛选方面的困难  中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。  （2）基于关系的谈判的挑战  公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。  （3） 科技和信息系统方面的困难  在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。  I公司的解决方案  （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。  （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。  （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。 请对I公司的解决方案提出合理的改进建议

H公司采购管理  H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年，拥有从美，英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐企业之一。  H公司的采购组织  H公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作，另一位分管财务部，采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言，H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接领导满意，很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。  2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织，导致H公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象。  3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲，信息只存在于单个部门内部，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息传递，这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台，把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息，同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。  H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升采购效率，使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行，大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来，与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商可以参与到公司的实际运作中来，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益，共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括：  ①核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件，当其库存量达到或低于下限值时，由仓库管理员填写“物资请购单”；  ②审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批； ③供应商选择，即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员，采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡；  ④拟定采购合同，即选择合适的供应商，拟定“买卖合同”； ⑤订单审批，即经采购经理审核、副总经理审批后，下达采购订单；  ⑥填写采购订单，采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上、应注明年度合同编号，以便财务部审查备案，采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后，传真给供应商，由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认，并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单得以顺利执行；  ⑦合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档，以备年度审核用；  ⑧货物入库，即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。  H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理，但仍然存在若干问题，包括：每次采购都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠；由于采购不及时，只能采取保留一定安全存货的应对持施，占用了企业大量的营运资金。  H公司拟定的原材料采购流程优化  H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。  H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，与其建立良好的供应链合作关系，为实施VMI奠定基础。有鉴于此，H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制，由采购部，财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后，H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节：   ①由采购部与供应商签订长期合同；  ②供应商根据H公司物料部（仓库）的实时状况及时补充库存；  ③生产部填写领料单，从物料部（仓库）中领取原材料进行生产；  ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点：  ①不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因此，管理成本得以大幅降低；  ②减少了安金库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流动资金；  ③VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外，H公司认为，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行，提高供应链运营效率，节省运营成本。    H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下：  ①建立情报信息系统。要有效地管理库存，使供应商能够实时获得库存的有关信息，  H公司需要建立情报信息系统．把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去，使供应商能够掌握库存变化的详细情况。  ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存，必须建立起完善的供应网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。  ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，其实施前景令人期待。 结合案例，分析H公司优化采购需要借助哪些信息技术？这种技术进步对于H公司的采购管理会产生什么样的影响？

X公司的采购管理     x公司简介   x公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今已从最初的一个系列、两个品种发展到60个大系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居国内前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家电多元化产品体系，是“中国500家最大工业企业”之一，中国最大的绿色环保冰箱生产厂商，产品远销世界数十个国家和地区。    x公司的行业背景  上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争开始加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，x公司清醒地意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而有效的手段。冰箱的生产成本主要由各种采购的零部件所构成，其中压缩机、发泡剂、塑料、铜材和钢材等占冰箱成本的 80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。随着x公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应管理。   x公司的现行采购方式  九十年代初x公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司要求的原则是：同样产品比质量，相同质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地执行。  x公司的招标程序为，首先由主管部门备齐图纸资料，书面申请招标，把质量、交货期、数量等技术要求写清楚，经部门领导审核，主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价分别安排招标通告，编制投标须知，在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式，以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理”。 X公司的现行采购流程包括以下几个环节：  （1）核对库存：各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限值时，由仓管员填写物资请购单。     （2）审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。  （3）供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后，递交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较。  （4）拟定采购合同：选择合适的供应商拟定“买卖合同”。  （5）订单审批：经各部门采购经理审核、报事业部经理审批后，下达采购订单，由各部门分别执行。  （6）填写采购订单：采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购经理审核、副总经理审批后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单顺利执行。  （7）合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档。    （8）货物入库：仓库办理入库手续。    x公司拟定的采购管理的调整策略  （1）规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理，市场资源的有效利用；对采购部组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总经理兼中心主任，中心内部按材料类型进行分工，设金属材料部、塑料制品部、电子部件部等。  （2）理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入，合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单的生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整等方面。 （3）建立面向市场的采购机制。x公司的设想是：一是通过对供应商相关指标的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系；二是建立对市场快速反应的运作机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。  （4）建立电子采购平台。x公司把采购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子商务平台。信息化采购平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块。 根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析并评价x公司对现行采购管理方式的调整策略能否解决其存在的问题并说明理由。

对于省公司已确定年度供应商、签署了年度供应商合作框架协议及集中采购框架协议的采购项目，分公司单项采购时无需要签订采购合同。

X公司的采购管理     x公司简介   x公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今已从最初的一个系列、两个品种发展到60个大系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居国内前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家电多元化产品体系，是“中国500家最大工业企业”之一，中国最大的绿色环保冰箱生产厂商，产品远销世界数十个国家和地区。    x公司的行业背景  上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争开始加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，x公司清醒地意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而有效的手段。冰箱的生产成本主要由各种采购的零部件所构成，其中压缩机、发泡剂、塑料、铜材和钢材等占冰箱成本的 80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。随着x公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应管理。   x公司的现行采购方式  九十年代初x公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司要求的原则是：同样产品比质量，相同质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地执行。  x公司的招标程序为，首先由主管部门备齐图纸资料，书面申请招标，把质量、交货期、数量等技术要求写清楚，经部门领导审核，主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价分别安排招标通告，编制投标须知，在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式，以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理”。 X公司的现行采购流程包括以下几个环节：  （1）核对库存：各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限值时，由仓管员填写物资请购单。     （2）审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。  （3）供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后，递交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较。  （4）拟定采购合同：选择合适的供应商拟定“买卖合同”。  （5）订单审批：经各部门采购经理审核、报事业部经理审批后，下达采购订单，由各部门分别执行。  （6）填写采购订单：采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购经理审核、副总经理审批后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单顺利执行。  （7）合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档。    （8）货物入库：仓库办理入库手续。    x公司拟定的采购管理的调整策略  （1）规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理，市场资源的有效利用；对采购部组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总经理兼中心主任，中心内部按材料类型进行分工，设金属材料部、塑料制品部、电子部件部等。  （2）理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入，合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单的生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整等方面。 （3）建立面向市场的采购机制。x公司的设想是：一是通过对供应商相关指标的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系；二是建立对市场快速反应的运作机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。  （4）建立电子采购平台。x公司把采购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子商务平台。信息化采购平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块。 根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析x公司现行采购管理方式有哪些不足并逐一说明为什么这些方式存在不足。

北京某贸易公司与美国达成一项纸张进口合同，由美方公司提供给中方公司纸张100吨，以集装箱装运，价格条件为CIF青岛，支付方式为信用证。美方公司承担的船舶驶抵青岛港，商检部门进行了开箱检验，检验结果发现，箱内纸张实为废旧纸张，大都不能回收利用，且与生活垃圾混杂在一起。为此，青岛海关对该批货物予以查封，并会同有关部门进行调查。本案应该如何处理，为什么？

背景材料： AA公司是美国著名的陶瓷制品的贸易商，十余年来从中国采购进口各类餐具陶瓷累计十万只集装箱。该公司在中国的供应商是DD公司。AA公司采购的日用陶瓷制品以盘、碗、杯、碟为主，几乎都是釉上贴花类产品。这类产品的生产工艺是工厂首先生产相对固定器型的无图案陶瓷半成品（又称白胎瓷），再按照客户设计的图案要求，生产出图案花纸，贴在白胎瓷上，进行一次高温烘烤，图案着色后即可包装出厂了。 AA公司多年来传统的运作模式是：（1）由位于美国长滩的AA公司设计机构设计陶瓷制品图案和包装。通常一组产品设计需要15天；（2）设计稿用邮件发到位于中国的供应商DD公司并打样，样品制成后通过快递送到AA公司，通常需要15天；（3）样品由AA公司转交美国销售网点沃尔玛超市确认，确认后双方封存，然后签订供货合同，通常需要14天；（4）在锁定与沃尔玛的销售合同后，AA公司向中国供应商DD公司发出订单并开出信用证，一般需要5天；（5）中国供应商DD公司按照订单和设计稿，设计制作图花纸，采购原料，一般需要10天；（6）DD公司生产并包装产品，全部时间需要23天；（7）DD公司选择国内一家第三方物流公司做运输商，通过海运将货物运送到美国的超市，平均时间为21天。 2006年之前，AA公司的产品通常作为每年圣诞节的超市促销的配套赠品，而这之后，情况发生了很大的变化。随着中国供应商产品质量的提高和AA公司确立扩大了市场规模的营销策略，AA公司从中国采购的日用陶瓷制品已经成为了沃尔玛超市日常陶瓷销售的主导产品。沃尔玛超市要求每月更换产品花色，并提出了非常苛刻的交货时间要求。一旦货物不能按期抵达，每延迟一天扣款1％，超过60天照常收货但拒付货款。AA公司的总经理彼得仔细盘算后，发现这中间仍存在着每套10美元的巨大利润和每年近百张订单，以及每张订单均超过10万套的巨大数量。这些炙手可热的订单让他心动。他决定让出一部分利润给中国的供应商。将苛刻的条件转嫁给中国的供应商。 DD公司收到了AA公司发来的2006年新的采购合作意向书，对意向书提出的订单数量、价格和交付时间很吃惊，因为按照意向书，这一年的生产只需要完成AA公司的订单就满负荷了，利润还很不错，但是AA公司提出了DD公司在收到信用证后35天交付的时间要求。DD公司非常想拿下订单，但对35天交货的要求一点把握都没有。 问题： 1.请解释前置期的概念。 2.根据案例内容，请计算传统运营模式下AA公司日用陶瓷制品一个完整的前置期。 3.根据案例内容，对DD公司来说，从接到信用证到美国超市收到产品，时间是多少？与35天的交付要求，差距是多少？ 4.根据案例内容，针对AA公司日用陶瓷品一个完成的运作环节，你认为可以采取哪些优化措施来缩短前置期？

设计院在给某公司下采购订单前，（如采购纸张、设计软件）委派你去对该公司进行质量体系审核，这种审核是（）。

I公司在中国市场的采购管理  I公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工总数达到11万余人，2010年全球利润为26.9亿政元。该公司凭借精细的采购管理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。  I公司采用扁平化的管理机制，由几个主要职能部门（公司）负责整个集团的运转，各个部门互相支持，其供应链有供应商、采购及物流配送、研发中心、商场和顾客组成。同时，有十个支撑模块，分别负责全球财务、公关、内部沟通、社会环境、财产、人力资源、法律、风险管理、市场、物流等。    I公司在中国的采购采取项目制的形式，具体的采购流程包括以下几个环节：  （1）准备阶段  采购项目启动前，团队成员需要界定采购项目的范围，明确采购项目的目标及目的，分配资源，明确分工；做出时间计划。  （2）信息收集   采购项目明确后，I公司便开始着手对供应商进行开发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的预测与承诺、成本等。  （3）决策制定  在收集到信息的基础上进行相关的分析与决策，确定采购的类型，形成若干初步的采购方案，对比分析之后选择符合企业采购标准的采购方案，然后寻找潜在的供应商。作为I公司的供应商应该具备以下特征：质量稳定，交货及时，价格合理，优质服务，稳定经营，管理先进。  （4）询价谈判  I公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供应商列表，然户根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，定出价格底线。  （5）采购实施  与供应商签订合同，然后厂商便可以授人生产，采购团队中的技术监控人员会经常去工厂进行质量检验及相关的技术控制指导等。 （6）项目跟踪  在合同的执行过程中，I公司还会厂商进行跟踪评估。I公司根据对供应商的跟踪考评，决定下一批订单给哪个供应商，订单量等，以此为基础开始新一轮采购。  I公司在中国形成了较为独特的采购特点，体现在以下几个方面：  （1）供应商开发  要成为Ⅰ公司的供应商，须先通过一个共2000多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素和供应商管理方式等多项要求，以符合其经营策略和品牌文化的要求。同一种产品，Ⅰ公司倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多事，I公司会考虑选择第二家供应商，由于发展新的供应商成本会非常高，I公司在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供应商。  （2）供应商评估  对于找到的目标供应商，采购小组首先进行开发策略评估。第一是对于该供应商的竞争力特点分析，如考察其组织架构，利润或者营业状况等；第二根据其产品东列分析其技术研发能力和对材料的使用状况，第三是该供应商的管理层对I公司采购理念的接受程度以及是否愿意进行配合。  （3）采购订单管理体系  I公司在向供应商下订单时，会根据所采购产品的不同分销方式采取不同的订货方式，目的是帮助供应商有计划地准备生产，并让其销售终端能够及时地获得产品补充。  常规订单，一般采用4周+4周的模式，即工厂接到订单后4周时间进行生产，并在第二个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。  订货量，I公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点：历史销售、销售预测、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。  （4）供应商关系管理  I公司致务于维持并发展和现有供应商的关系。Ⅰ公司对供应商提供的支持和承诺包括：长期稳定的合作关系，保证付款的准时性、承诺在某一期间（一般为一年）一年的采购量，承诺清理协议库存量（原材料和成品）、对生产次序提升的支持、对原材料和工厂机器设备的有效利用、产品结构的改进和创新、对包装的持续改进、账务支持。 I公司在中国采购中的问题  （1）在供应商筛选方面的困难  中国的供应商信息往往琐碎而不成体系，有时甚至缺失严重，这就意味着要获得完整的供应商信息并进行比较遴选将相当困难。  （2）基于关系的谈判的挑战  公司在进行质量、服务和价格的谈判时需要对当地的商业文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。  （3） 科技和信息系统方面的困难  在中国，IT系统和信息基础设施不够健全，信息整合度也较低，质量标准体不够完善，因此采购者可能需要承担更是的责任和风险。  I公司的解决方案  （1）和供应商制定长期的发展战略，捆绑供应商的产能至少2年。  （2）加在原材料的采购比例。之前，I公司在中国的原材料采购部门只涉及很小比例的不锈钢和碳钢。 （3）I公司开始尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进行集中采购。  （4）辅导供应商提高生产效率。I公司时每一种材料都有专家对各个供应商的生产效率进行评估并提出建议。与供应商签订长期主能合同。 根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析Ⅰ公司在中国的采购中供应商的选择原则和选择标准。

H公司采购管理  H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年，拥有从美，英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐企业之一。  H公司的采购组织  H公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作，另一位分管财务部，采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言，H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接领导满意，很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。  2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织，导致H公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象。  3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲，信息只存在于单个部门内部，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息传递，这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台，把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息，同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。  H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升采购效率，使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行，大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来，与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商可以参与到公司的实际运作中来，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益，共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括：  ①核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件，当其库存量达到或低于下限值时，由仓库管理员填写“物资请购单”；  ②审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批； ③供应商选择，即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员，采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡；  ④拟定采购合同，即选择合适的供应商，拟定“买卖合同”； ⑤订单审批，即经采购经理审核、副总经理审批后，下达采购订单；  ⑥填写采购订单，采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上、应注明年度合同编号，以便财务部审查备案，采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后，传真给供应商，由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认，并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单得以顺利执行；  ⑦合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档，以备年度审核用；  ⑧货物入库，即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。  H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理，但仍然存在若干问题，包括：每次采购都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠；由于采购不及时，只能采取保留一定安全存货的应对持施，占用了企业大量的营运资金。  H公司拟定的原材料采购流程优化  H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。  H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，与其建立良好的供应链合作关系，为实施VMI奠定基础。有鉴于此，H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制，由采购部，财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后，H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节：   ①由采购部与供应商签订长期合同；  ②供应商根据H公司物料部（仓库）的实时状况及时补充库存；  ③生产部填写领料单，从物料部（仓库）中领取原材料进行生产；  ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点：  ①不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因此，管理成本得以大幅降低；  ②减少了安金库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流动资金；  ③VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外，H公司认为，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行，提高供应链运营效率，节省运营成本。    H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下：  ①建立情报信息系统。要有效地管理库存，使供应商能够实时获得库存的有关信息，  H公司需要建立情报信息系统．把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去，使供应商能够掌握库存变化的详细情况。  ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存，必须建立起完善的供应网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。  ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，其实施前景令人期待。 结合案例，阐述什么是VMI？请你从VMI实施的基本要求、目标、步骤等方面评价H公司的VMI规划。