刚刚完成一个小项目的启动阶段，开始步入制定项目计划阶段，这时，一个项目干系人向你索要项目预算和成本基准计划。你应该对她怎样说？（） 

项目经理了解项目干系人的沟通需求可以通过（）来得到。

你最近对项目进行了一次偏差分析，你很担心地发现项目超出预算25%。这是你愿意与项目干系人讨论的一件非常重要的问题。你应该用何种沟通方式？（）

作为项目经理，你意识到管理干系人的期望是重要的优先任务，关于干系人哪一种说法是错误的？（）

在被任命管理一个新项目后，项目经理收到项目章程草稿，项目经理意识到某些关键干系人未参与初步技术规范的定义。项目经理接下来应该怎么办？（）

项目各相关利益主体（或项目的干系人）

你是一个大型项目的项目经理，你的核心团队包括8位高级雇员，他们都是各自领域的技术专家。团队成员都是一些富于创造力的人，他们喜欢按着自己的意愿完成任务，而无视这些任务在项目进度计划中出现的先后顺序。你很担心这种非正式的做事方法会非常有害，特别是涉及到项目进度的制约、多界面以及外部依赖关系时。因此，你召开了一个团队会议，来讨论需要遵循的程序，以确保工作能够及时地、按照正确的顺序完成。在这次会议中，你定下了一个：（）

某大型工程建设项目已经启动。项目发起人与项目经理一起识别出了其他5个项目干系人，准备针对他们编制干系人管理计划。你刚接受他们的邀请，出任该项目的管理顾问。你应该给他们提出哪个建议：（）

Dave是一个建筑项目的项目经理，要建造一个露台。项目启动时，他与干系人会谈来定义范围。赞助人提到这个露台是他们女儿婚礼仪式中很重要的一部分，这个婚礼计划在7个月后举行。实际上，他们说如果露台无法在7个月内完工，那么根本不值得启动这个项目。Dave写下了7个朋的最后期限，并放在项目范围说明书。这个最后期限会出现在这个文档的哪一部分（）

当选择一个项目的时候，衡量项目的价值以及项目对于所有干系人的吸引力是非常重要的。你的公司在项目选择中使用多种标准并且把它们整合成一个衡量的指标。你已经建立了一个在不确定性下决策的方法。这就是：（）

你受雇于一个承包商，他希望你的一位客户管理一个建筑项目。这个项目团队已经工作了2个月，完成了35%的工作。有两个团队成员来找你，他们对如何处理一个设备正在进行的维修存在冲突。你知道他们完全可以先不考虑这个问题，而且你担心在下个星期的干系人会议之前如果你的项目进度进度滞后，这会在将来导致其他问题。你告诉这两个团队成员，这个问题并没有他们想象中那么糟糕，如果他们考虑几天冷静一下，你会帮他们给出一个解决方案。这个解决冲突的方法称为（）

王成是前程公司健康和安全小册子项目的项目经理。项目团队由小唐，小李和小张三人组成，而赵总是项目发起人。由于前程公司内部没有设计和撰写此类小册子的专家，所以必须聘请外面的人士，印刷工作也要由其它单位来承担。 前程公司该项目的项目干系人包括项目团队、发起人、雇员、健康和安全委员会，也包括撰写和印刷小册子的人。总经理是主要的项目干系人，因为他是这个百分百计划的发起人，并且关注该项目的实施是否可以有效减少事故。工会也是如此，它完全支持该项目。其他的项目干系人包括公司的保险商，因为该项目对于保险金的支付数量有影响，而法律顾问则必须确保该小册子符合健康和安全方面的法律要求。还有一、二位部门经理虽然是项目干系人，但仍不同意，他们认为关注员工的健康和安全问题是浪费时间和金钱。 建立里程碑，是制定项目时间表的有效方法，这种做法可以帮助你进行计划。里程碑就是一个项目的主要阶段点，它给出一个假定性的日期，标志该阶段的完成。下面就是前程公司项目的里程碑： 阶段一：项目分析和项目规范—2002年9-10月 阶段二：项目资源计划—2002年11月 阶段三：成立编辑小组并布置工作—2002年12月-2003年1月 阶段四：编辑小册子—2002年1月-2003年3月 阶段五：印制小册子和项目终止—2003年3月 不属于此项目的项目干系人有（）。