与“冬练三九”和与之对应的是夏练什么？

三九制药集团公司将"三九"驰名商标作为股权入股其它企业。按资产投资方式划分，这种投资战略属于（）

将企业分为公司企业、独资企业和合伙企业，是按企业（）划分的。

甲公司同意乙公司以银行存款10万元和其持有的某项股权投资偿还所欠的300万元货款，该股权投资中包括已宣告但尚未发放的现金股利5万元，市场价格280万元．甲公司应收乙公司账款的账面余额为300万元，已计提坏账准备10万元．甲公司取得该项股权投资时，支付相关税费2万元．若甲公司将取得的该项股权投资作为交易性金融资产，则其入账成本为（ ）万元．

2012年10月8日，甲公司从二级市场上以1050万元（含已宣告但尚未发放的现金股利50万元）购入乙公司的股权投资。另发生交易费用10万元，甲公司将其划分为可供出售金融资产。2012年12月31日，该项可供出售金融资产的公允价值为1300万元。假定不考虑其他因素，则2012年12月31日甲公司的下列会计处理中正确的是（ ）。

从经营内容和经营方式的角度，可以将房地产企业划分为（）。

《国家电网公司股权投资管理办法》所称股权投资是指公司总部及各单位通过让渡以下哪些（）资产，来取得被投资企业的股权，享有权益并承担相应责任的行为。

企业投资按投资与企业生产经营的关系，可划分为：（）。

原母公司对该原子公司长期股权投资的账面价值与按一定原则将原子公司的各项资产、负债等转入原母公司后形成的差额，应调整（）。

A制药公司是一家现代化企业，许多产品在市场上口碑很好，B制药公司为获取更大利润，将自己产品的包装盒装潢设计的与A制药公司同类药品非常相似，并在印制药品说明书和标签假冒了A制药公司的注册商标，同时做了宣传和广告。如果上述信息中的B企业的药品广告批准文号属于提供虚假材料申请而取得，药品广告审查机关应当撤销药品广告批准文号，同时还应（   ）

在合并报表中，对于子公司持有的母公司股权，应当将子公司股权投资与享有母公司净资产的份额抵销。

二、案例【案例1】三九教父”赵新先 一、创业 赵新先，1941年 4月出生于辽宁省营口市，1964年毕业于沈阳药学院药学专业，同年8月入伍，在第一军医大学附属南方医院工作，历任药师、药局副主任、主任；1985 年，携带以他为主要发明人的“三九胃泰”、“壮骨关节丸”和“正天丸”等 3 个科研成果和 5 个年轻人，向广州第一军医大学借款 500 万元到深圳荒凉的笔架山下创建南方制药厂，任党委书记、厂长、总工程师；制药厂挂靠于广州第一军医大学。 1987 年，南方制药厂正式投产，当年即告盈利 1000 万元，被总后勤部授予军队模范企业称号；到 1991 年底，三九的销售收入达 6.39 亿元，利税近亿元。1991 年，总后勤部出资 1 亿元现金从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂；1992 年 10 月 26 日，总后勤部将下属新兴企业集团在深圳的酒店、贸易公司等资产划拨，与南方制药厂资产共同注入新成立的深圳三九实业总公司，后又变更为三九集团，注册资本金为 1.6亿元，由赵新先任总经理及药厂厂长。 二、多元化扩张 三九集团成立之初，多元化就是被规定好的。在总后下发的《组建三九集团纪要》中，三九集团的发展方向被描述为“跨行业、多功能、外向型”。1992 年，三九集团组建时接收了军队的进出口公司、被服厂等非药业部分的捆绑，被动式地开始了多元化的道路。 那时候，南方药厂成为军队效益最好的企业，赵新先也成为军队企业家的标志性人物。于是，“相当一部分很困难的企业，都捆绑给我，等于是一个个的包袱过来了。要我把这些包袱救活。”作为一家军队的企业集团，三九也有这样的规定和惯性：南方药厂发挥资金优势，向其他非医药企业注资。仅 1992 年的半年内，就注资 7000万元。同时，三九在兼并企业上也体现了三九机制的“扶贫”。《赵新先与三九集团》一书曾透露了一个典型案例，1994 年，三九集团向总参下属资不抵债的志华深圳分公司伸出援助之手，4000 万元填补该公司负债，买下了实际只值 7%的股权。像这样的故事在三九发展过程中有许多。然而，赵新先说，“救活了，你就要发展，因此非药业部分就开始发达，三九的多元化也就从被动转交成主动了。” “三九的多元化不光被动，有时还是无奈的，比如三九胃泰是治胃病的中药，当时与海南打了场官司，于是就被当时卫生部的负责人用行政命令使之变成了自费药，其销景一落千丈，三九要生存和发展，就得靠多元化：再比如搞汽车，这当时是军队下的命令。当时的三九战略指导委员会论证了两次，都觉得三九不应该搞汽车。“曾经在三九集团战略指导委员会工作的一位专家在接受《商务周刊》采访时这样替赵新先“申冤”。 尽管多元化是被动的，三九集团在这一阶段却取得了优异的成绩。1995 年三九集团总产值为 21.8 亿元，利润4亿元。 从 1996 年开始，三九开始走上第二次创业之路，主动向多元化出击。赵新先号召跟随他创业的一批骨干出去“搞兼并，抢资源”。他认为，已经拥有区位、行业和市场优势的三九，唯一缺少的是自然资源优势。当时，时值党中央提出要大打“扶贫攻坚战”。因而，三九兼并的重点地域被定为井冈山、大别山、太行山、沂蒙山等自然资源集中的老少边穷地区。 慕于赵新先和三九的大名，很多地方政府将企业“白送”给三九。从 1995 年到 1997 年底，共有 60 名三九骨干被派出去“创业”，收购企业近 50 家。其中，承债式收购几乎占了一半。然而，多元化战略实施过程中的首战并非告捷，留下的是惨烈的痛：三九在非药业领域的扩张结果几乎无一成功，轰轰烈烈的“百县大战”（大农业产业战略）几乎全军覆没；非市场目的向“老少边穷”地区发展战略，仅河南兰考一地的投资损失就达 5000 万元；郑州的少林汽车项目，损失约 6000 万元；太原洗衣粉厂项目，损失 7000 万元；邯郸啤酒厂项目，为当地政府和企业蒙骗，损失 1500 万元外，还阉个官司缠身，对簿公堂多年而未决。 但在 GE 榜样的激励下，赵新先认为：“中国搞多元化失败，基本上都是因为外部环境起了变化。”他坚信，只要跟对形势，三九的多元化之路能走通。 在 1999 年 7 月与韦尔奇的对话中，赵新先首次提出三九的“500 强”理想，其时三九已经完成了 1994~1998年以低成本为主题的第一轮扩张。1999 年，三九开始大规模收购国有企业。当时的政策背景是，为号召国有企业之间的并购，国家出台了一系列优惠政策；可以跨地区兼并；可以挂账免息，所欠利息可以减免，贷款3年后再还：3年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。不少人将此戏称为“社会主义最后一顿免费午餐”。 三九在辉煌时期，赵新先就鼓励自己的下属二次创业，“后来发展到三九任何一个人都可以出去和别的企业谈收购兼并。“一位三九内部人士说。结果是，三九一下子成了 200 多家企业的联合体，这些企业做什么业务的都有，包括矿藏开采、兽药生产、化纤原料等等。问题是，很多企业三九集团并不持有控股权，仅仅是挂靠在三九的旗下。据三九内部一位接受《中国新时代》采访的人士介绍，到后来，赵新先除了对制药这块业务可以直接掌控外，其他的多元化产业都被“诸侯”割据控制。这些诸侯，有的是当年跟着赵新先一块儿创业的人，在三九内部，被称之为“红军级”。“赵新先曾经试图在三九集团内清产核资，当时已经组织了一批人成立核查小组，但查到二级子公司就查不下去了。后来不了了之。”这位内部人士说。 1994 年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为 19%，而到 1997 年底的三九长江实业，负债率已达 80%。作为有国资背景的三九，银行贷款优惠政策为这一系列并购提供了源源不断的支持，也留下了累累伤痕。亚洲金融风暴之后，三九逐渐意识到承债式兼并的风险，取而代之的是搞资本运营，更多地采用股权收购的方式。 长期、跨行业的并购带给三九的痛苦远远大于快乐。曾涉足的食品、酒业、贸易、汽车、旅游、房地产、农业等产业均未给三九带来多少贡献，三九医药成了三九集团唯一的优质资产。于是在 2000 年开始提出要搞主营业务，搞专业化，要努力实现三化--“中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”，目标是建立中医药跨国集团。但扩张的步伐并没有停止。2000 年 4 月，三九健康网面世，总投资 2000 万元，提出要“全面整合国内健康医药类网站”。同时受 GE 内部金融集团的启发，三九联合包括光大银行、深圳中行在内的 10 家金融机构和企业，出资 1.55 亿元控股深圳租赁有限公司的 50-29%，并重组为深圳金融租赁有限公司。赵新先宣布：“借鉴国际著名企业的发展经验，我们将建立金融集团和网络集团，通过金融集团为主营业务和网络集团融资。” 2000 年，三九旗下第一家上市公司三九医药 A 股上市，筹集资金 16.9 亿元。这一年，三九集团总资产达到145.48 亿元，净利润 2.47 亿元。以此为标志，三九开始了第二轮以“产业资本和金融资本有机结合”为主旨的资本扩张。也就是在这个阶段，三九收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。 在郎成平指导其弟子写的《三九集团进行扩张的资金黑洞》一文中提到，仅 2002 年一年，三九集团就通过三九医药投资至少 33 家控股子公司。从 1998 年至 2004 年初，三九集团通过受让和并购，对外投资至少 99 家公 司，投资金额通过公开资料能够查证的部分就超过了 106 亿元。 三九集团扩张的步伐甚至走到了国外。三九在海外建立了 60 家中医连锁店。2003 年利用香港三九在日本设 立一个股份制公司，叫三九本草坊，三九本草坊收购了有 60 年历史的日本东亚制药，占东亚制药 95%的股权。 三九集团到底有多少下属企业并无确切说法，有说截至 2004 年底，其下属企业有 443 家之多，又说有 200 多家。（注：可能统计标准不同。） 三、三九大龙健康城 三九集团在 1995 年进入地产领域，当时在深圳投资一个多亿运作了一个鹏景花园项目，由于经验不足，定位不准，该项目推出即告失败。后来赵新先派出老部下李红兵去主抓窗体顶端窗体底端房地产，李红兵将鹏景花园项目一举盘活，向集团上缴了 4000 多万元利润。在李红兵带领下，三九又在深圳运作了一个“丹枫白露”项目（现已更名为“城东一号”）大获成功。在这两个项目尝到甜头之后，赵新先对地产的兴趣越来越大，并一度希望在地产领域做成另一个三九。据三九集团老员工回忆，2001 年，三九地产公司举办年度总结大会，赵新先发表了激情洋溢的演讲，要努力赶超国内房地产龙头企业，赵新先说：“中国的地产龙头，一个是万科的王石，一个是大连万达的王健林，另一个是国家房地产公司的孟晓初。他们在你们面前可能是庞然大物，对吧？我在 1983 年决定下海办南方药厂的时候，那时候我在南方医院，对面的白云山制药是个庞然大物，它的产值已经超过了1 个亿。1985 年我从广州到深圳来，借了 500 万元开始干，不久，我就提出了要赶超白云山。第六个年头我们赶超了白云山。我今天鼓励你们要赶超王石、王健林、孟晓初这些国内房地产的巨头，能不能赶上呢？ “在赵新先的狂热理想下，三九在地产领域的步子越来越大。赵新先当时看中了深圳海景高尔夫度假村，该项目位于深圳龙岗区，占地 8-5 平方公里，由一港商和当地坪山镇政府于 1994 年合资成立。据了解，这个港商的前期投入不过千万元，只是一些规划及办公费用，其成果就是一个项目规划，该港商也没有得到这片土地的使用权。喜爱高尔夫运动的赵新先，于 2001 年以 4.7 亿元的高价从港商手中接下“健康城”的部分接力棒，为什么称为“部分”，因为这 4.7 亿元买到的只是未来“健康城”80%的股权。从一个连土地的使用权都没有的港商手中买来一张纸（规划）的 80\% 的权利，这笔交易让许多三九人至今都无法理解。赵新先接盘后计划在原有基础上修建三九大龙健康城。因为出身医学，赵新先的想法是给该项目注入健康概念，集医疗、保健、康体、家居、旅游、休闲等六大功能于一身。据悉，大龙健康城计划投资 43 亿元，计划建成包括 1000 多套别墅和 9 个高尔夫球场在内的“亚太地区最大的国际性健康、休闲和文化艺术中心”。 2001 年，“健康城”正式破土动工，当时的三九集团已经负债累累，自身并无实力拿出巨资运作大龙健康城项目，据三九人士介绍，当时三九只是自己出了一部分启动资金，后续资金则通过各种融资渠道筹集，比如将土地抵押给银行获取贷款，通过大龙健康城前期的运营带来现金流等等。三九前后共投入 6 亿余元，在 2004 年，工程却因用地手续不全被叫停。而这个“浩大”的工程至今“藏”在山中，连公路都没有修通。 四、“一个人、一支笔”的企业 赵新先一直拥有“文职二级”的军籍，工资待遇相当于中将。而三九集团这个富有明显个人创业色彩、以自身积累发家的企业，也一直挂着总后勤部直属军企的头衔。1998 年末，在中央“军企脱钩”的大背景下，三九集团脱离总后，转而挂靠国家经贸委，并在 2002 年机构改革后最终由国务院国资委管理。回溯 1985 年以来长达 13年的军企生涯，三九集团无论在公司运营、企业管理还是人事任免上，都更像一个“赵氏企业”。赵本人曾在很多场合表示，总后勤部对三九的管理，“原则上只管我一个人”。赵新先在三九集团内有了至高无上的权威，以致完全失去制衡，三九集团越来越像赵新先“一个人的企业”。 学者钟朋荣曾说：三九的特点有几个，一个是三九的机制，它跟一般的国有企业有不同的地方，它是军队的企业，它是深圳的企业，它是国家没有投钱，自己建厂办起来的企业。因为是军队的企业它就带有某些军队的作风。因为它是深圳的企业，所以它的市场化的色彩跟内地的企业不一样，较少受政府的直接干预。另外它是自己创办的企业，自己的自主权比较大。这几条，从这几个背景就构成了三九的机制。三九的机制有几个比较好的机制，用人方面的机制，在 1985、1986 年三九的最高工资和最低工资就相差 18 倍。主要的领导一个人说了算，一个人能够负责，这样就构成了三九的机制。 一位熟悉三九的人士表示，在三九总部，赵新先本人和几个秘书占了整整一层楼，一般人很难见到他。从集团成立以来，赵新先一直兼任党委书记、董事长、总裁和首席执行官四职。三九集团上下形成了高度服从的企业文化。三九集团兼并了大量企业后，管理方式变成了挂靠的性质，对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。事实上，赵新先在三九的领导权威已经演化成一种高度的强权治理，他的一支笔弱化了集团及其三个上市公司和几百个二级子公司的股权治理结构。 在集团和下属主要子公司的董事会上，赵新先的权威几乎没有任何挑战，即使有不同意见也只是小声议论。整个三九集团只有一个资金结算中心，所有资金调配都必须在结算中心体现，而最后决策的只有赵新先一人。这造成两个结果：一是重大决策烙上了强烈的赵的个人意志；二是一个人的治理必然造成大量财务漏洞，事实上赵新先“对 5000 万元以下的资金基本上不过问”。在这种情况下，重大的决策失误，以及下属子公司的各种猫腻就成为无法避免的常态。 “一个人、一支笔”的企业文化，往往最容易上行下效。有三九高管曾向《第一财经日报》表示，“老赵本人很正直，但是下面的人瞒着他”，一些子公司几乎失控，“子公司附着了有多少吸血的孙公司，连老赵也管不过来”。 五、危机 古语云，五十知天命，六十耳顺。从 2001 年 60 岁本命年起，赵新先的运道就开始走下坡路了。该年 8 月，这位盛誉多年的企业家遭遇了职业生涯中第一次但不是最后一次耻辱--三九集团占用上市公司 25 亿元，受到证监会公开批评。赵新先本人也被罚款 10 万元。对曾经创造辉煌的“三九机制”来说，这一处罚的象征意义更大。据说赵本人是看了新闻联播才意识到严重性。就因为此事，有关方面准备授予赵新先“廉洁企业家”的称号作罢。曾经无限风光的赵新先跑到中国证监会深刻反省。证监会副主席、被称为铁娘子的史美伦事后说，“通报过的企业中没有哪一家的一把手敢站出来认错，赵新先是第一人。”随后，三九集团不断为负面新闻所包围：负债率高出现信誉危机、业绩下滑遭银行逼债等等。截至 2003 年底，三九集团旗下上市公司三九医药、三九生化和三九发展共拖欠银行 47 亿元，而包括下属公司三九集团共拖欠银行 98 亿元。赵新先说三九的负债为 70 个亿。 有报道称三九企业及下属上市公司、子公司的巨额负债与赵新先和一些高层转移资产密切相关。一记者查询得知，原三九汽车发展总经理陈达成在深圳注册了深圳市大梅沙国际游艇俱乐部有限公司；原三九发展总裁张欣戎在北京注册了三九高科技有限公司，从事高科技项目投资服务业务，另一份资料显示，这家高科技公司的负责人为赵新先。记者从香港特别行政区公司注册处获悉，三九集团在香港注册或控制的以“三九”和“香港三九”开头的子公司多达 50 余家，涉及包括汽车、药业、投融资、地产等数十个行业。这些公司股权关系错综复杂。 2004 年 5 月 16 日国资委副主任、党委书记李毅中亲临三九集团深圳总部宣布赵新先退休。在免职大会上，李毅中当着三九集团中层以上干部的面称赵新先“40 年如一日，为中国中医药事业，为三九事业做出了很大的贡献”。 六、结局 权威消息人士向记者透露，2005 年 11 月 20 日赵新先被深圳检方刑事拘留，关押于深圳某看守所。 “三九发展到今天，缴给国家的利税是 40 多个亿：缴给银行的利息是 30 多个亿：上缴给上级将近 10 个亿。”赵新先如是说。 赵新先先生一生获得的荣誉和称号有著名药学教授、医药工程专家、博士生导师，享受国务院特殊津贴；第八届和第九届全国人大代表、第十届全国政协委员、中国企业家协会副会长、中国工业经济联合会主席团主席、中国医药管理协会副会长、广东省医药行业协会会长；清华大学、南开大学、奥地利维也纳大学等国内外十余所高等院校兼职教授：“军队优秀企业家”、“深圳市首届创业企业家”、“全国优秀企业家”、“人民解放军二级英模”、“中国经营大师”、“中国改革十大风云人物”、“全国劳动模范”、加拿大“人类健康奖”、联合国“和平使者奖”等几十项奖励和荣誉称号。 （本案例由程国平根据下列资料编写而成：钟加勇：“赵新先的困惑：多元化的窟窿与三九转身”：“三九集团赵新先做客搜狐财经（实录）”；谢九：“赵新先意外落马”；蒋飞：“赵新先：成败多元化”；何建华：“原三九董事长赵新先现象：机制缺陷的牺牲品”；温春生等：“赵新先被拘真相调查”；罗向明：“企业毕竟不是江湖帮派，一个人的企业必须终结”及大量媒体报道等。） 案例讨论： 1.分析三九集团的成败得失。你认为三九集团应该如何做才能避免失败？ 2.“多年繁华成一梦。”你认为赵新先的悲剧能避免吗？如果你是赵新先，你会怎么做？