岗位应知应会包括：（）应知和（）应会。

有“中国家具商贸之都”荣誉称号的是佛山市的（）。

在广告方式、电话/传真方式和基于Internet的客户开发方式中，基于Internet的客户开发方式成本最高，而通过电话/传真是最具实效、最有针对性的一种。（　　）

常见的投诉方式有：电话投诉的处理方式，书信投诉的处理方式，（）。

弗莱兄弟暖气空调公司，雇佣了Larry Clark 和George Murnen 两位员工从事客服工作，公司经理Tom Fry对他们每日接到的电话进行了统计。对α＝0.05，检验平均接到的电话数是否有差异。

缴交电话费的方式有（）

盛行西方发达国家的保险电话行销进入中国后，发展十分迅猛。电话行销具有传统销售渠道无法比拟的便捷和优势，近年来一些保险公司对此寄予厚望，特别是一些新兴保险公司，甚至期待着将电话行销渠道打造成抢占市场份额、寻求业务增长点的“利器”。保险公司在电话销售成功后，以下关于售后服务管理的陈述中，正确的是（）。①保险公司应安排专职电话回访人员对投保人进行电话回访②电话回访的目的是了解电销过程是否符合业务操作规范，排查纠纷隐患③保单生效扣款成功时，保险公司采取有效方式提示客户④保单到期前，保险公司要及时通知客户⑤客户提出不再续保时，应按客户要求办理

天博公司是一家跨国企业，最近，该公司在中国的业务进展不顺利，为降低成本，公司需要进行大规模的改革，实行机构调整，同时要进行裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使离开的人员能理解此次裁员工作的必要性，公司采取了积极的沟通方式——在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。 公司油品业务部门是公司雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70%，油品部门任何的变动对整个公司都有牵一发而动全身的影响。从开始显露裁员苗头到真正实施历时3个月，这期间消息的发布大部分由油品部董事兼行政管理官员以第一人称通报工作进展情况的方式来进行，其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行官分别发布改革的好处和裁员的信息。 当裁员的举措日趋明朗后，公司行政管理的网站开通，其中有一个“公开论坛”，在这个论坛上任何员工都能以匿名的方式发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出的和以后可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。 半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各个人的去留安排。同时，公司成立转职中心，为员工提供心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘时使用。公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后才关闭。公司的这些举措赢得了被裁掉的员工的认可，他们都对公司的行为表示理解。 案例中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行官分别向员工发布改革的好处和裁员的信息。这说明他们在处理这个问题上采用的领导方式是（）。

1998年底，广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模公司改革，并进行机构调整，其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式——在公司的内部网络上发布“员工通信”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。  公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70%，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有举足轻重的作用。从开始崭露裁员苗头到真正实施才3个月，每次发布这种信息大部分是由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部门部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息，其中该跨国公司的董事会主席和油品业务首席执行官也分别发布过改革的信息。当裁员的信息日趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个以英语为惟一语言的“公开论坛”，在这个论坛上，任何员工都可以以匿名的方式，不经过审查地在论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。  半个月后，由各部门的经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提供心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。  结果却不尽人意。在网上公开论坛，员工虽然可以自由发表意见，但英语是惟一的语言，由于语言障碍，很多人无法恰当地倾诉心中的不满，公开论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。后有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事还是时有发生。  公司高估了本地员工对解聘冲击的承受力。由于中国的社会保障制度体系尚不完备，从高收入到没收入，心理承受能力脆弱，必然会产生冲动的、对立的情绪。虽然公司为员工做了很多工作，留下来的员工认为公司只是为我提供了一份职业，公司难保有朝一日会撤离中国，缺少对公司长远发展的认同感。结果裁员完成后，公司的稳定受到一定冲击。从本案例来看，在裁员过程中应当如何做好跨文化沟通？

美国用户在中国拨打美国电话方式？（）

甲公司是一家化学产品生产公司。公司管理人员常常只关注员工工作的效率和质量，很少与员工进行交流。为了提升公司竞争力，公司管理层作出了以下几项改革：一、引进先进的生产技术和设备，对现有产品的性能进行改进；二、改变公司的管理方式，加强管理层与员工之间的沟通，定期开展领导、员工交流会，尊重员工的个人价值，促进员工价值观、工作态度的转变。通过以上信息判断甲公司进行的战略变革类型包括（）。

1998年底，广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模公司改革，并进行机构调整，其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式——在公司的内部网络上发布“员工通信”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。  公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70%，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有举足轻重的作用。从开始崭露裁员苗头到真正实施才3个月，每次发布这种信息大部分是由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部门部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息，其中该跨国公司的董事会主席和油品业务首席执行官也分别发布过改革的信息。当裁员的信息日趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个以英语为惟一语言的“公开论坛”，在这个论坛上，任何员工都可以以匿名的方式，不经过审查地在论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。  半个月后，由各部门的经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提供心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。  结果却不尽人意。在网上公开论坛，员工虽然可以自由发表意见，但英语是惟一的语言，由于语言障碍，很多人无法恰当地倾诉心中的不满，公开论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。后有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事还是时有发生。  公司高估了本地员工对解聘冲击的承受力。由于中国的社会保障制度体系尚不完备，从高收入到没收入，心理承受能力脆弱，必然会产生冲动的、对立的情绪。虽然公司为员工做了很多工作，留下来的员工认为公司只是为我提供了一份职业，公司难保有朝一日会撤离中国，缺少对公司长远发展的认同感。结果裁员完成后，公司的稳定受到一定冲击。公司裁员有哪些主要目标？都实现了吗？