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预测能力提高30%联想的供应链管理 联想作为一个主要做IT的公司,首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管 理。第一点,大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大 的,影响因素也非常复杂,比较难以准确的预测,另外市场发生变化的时候,就需 要快速的调整,这样才能够满足客户的需要,避免库存带来的风险,这是第一个特 点,就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点,部件更新换代非常快也非常频繁,按照联想的统计, 基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动,另外产品的降价速度也非常 快,那么就必须要准确的预测市场的需求,才能满足客户的订单,又不能有很多的 库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈,又要保证标准化,又要很好 的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商,上一个供应商利益驱动的情 况是非常明显的,并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点,所以供应商 对整个行业的影响实际上也是非常大的,我想这是在IT行业在供应链以及在采购环 节的一些主要的特点。 联想在供应链和采购方面的一些基本状况 首先,在供应链和采购方面,联想是采取一体化的运作体系,联想集团是把采 购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统,在整个联想集团负责生产的管控 包括生产制造一些系统的管理,从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、 统一的协调。 另外一点,从联想的供应链来看,有三百多家的供应商。另外,要管理整个国 内的客户渠道有五千多家。另外,在联想内部,我们也分布有北京、上海和惠阳三 个工厂,另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外,还有MP3 等等其它的数码产品,应该说是一个非常复杂的供应链体系。 联想供应链全程图包括以下内容,联想的物料应该也是主要分为国际性采购的 物料和国内采购的物料,这些国际性的物料,基本上都是通过香港,然后分别转到 国内的惠阳、上海和北京,在国内的物料会直接发到我们的各个工厂,然后由各个 工厂制作成成品,然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型, 通过接收链和交互链很好的协同,来达到更好的相应供应的变化,来满足客户的需 求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变,以前也是一个基本的库存驱 动模式满足客户需求,那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求,那么现在主 要是根据客户需求来确定整个供应链的管理,从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业,这也是与面对 的客户群有关。联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。所以,联 想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式,会有1-2天成品的安 全库存,更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 解决的四个问题: 在这样的供应链管理模式之下,主要是解决这样四个方面的问题:首先怎么样 保证准确的预测;第二点,怎么样保证在预测出现偏差的时候,能够快速调整;第 三方面,怎么样满足客户差异化的需求,怎么样满足客户定制的需求;第四方面, 怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今 需要面对的主要问题。 第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据,因为联想从市场和代理商当中积累了大量的 历史数据,我们通过对销售的历史数据,分析会发现产品的销量跟很多的实践因子 相关,比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推 出等等,都会影响市场的销量。所以,我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个 数字的算法、一个数学的模式,通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性 的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。 通过这种预测模式,另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测, 同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预 测的一个图,最上面这条白线,我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测, 最后拟和出一个用户需求状况。 在准确预测方面,可以讲,首先这个预测是一个多维度的,他包括了对产品在 不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;另外,他受很多因素、很多事件影响 的模型,首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响;另外,在预测方面也 是应用了很多算法,像指数的平滑法、加权平均、线性回归,联想通过一些销售的 体系使我们预测方面提高了30%。 第二方面给介绍一下在预测出现偏差的时候,怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面,一个方面是采购计划方面怎么样快速调整; 另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍在采购计划方面的调 整。采购计划的调整,除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外,还要根据这种采 购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响,另外还要根据联想在国内 多个工厂、多个库存地的时时的计划,从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整 和改变。目前,当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,联想可以做到 在几个小时之内,把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整 完毕,这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。 另外,在再生产计划方面的调整,目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和 代理商和分销商进行合作,基本上每年会有两千多张订单进入联想,联想也是通过 这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定,并且可以很快的根据这种生产计 划提供给供应商比较准确的送料的计划,来达到和供应商的协同。 这是实际在生产计划方面的一个实际的状况,没有满足客户需求的订单,通过 解决物料的问题,就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。另外, 通过生产计划系统,我们还能看到在产能方面的状况,目前可以看到最高的部分在 产能方面可能会出现瓶颈,我们也可以通过调整、加班等等一些方式,满足客户的 订单需求,这样我们可以随时的相应订单需求。这是第二部分,我们怎么样在预测 和供应商之间波动时能够很好的调整计划。 另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整,我们可以实 现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同,更好的使客 户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应商的系统可以更好的和供 应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同,从而可以保证从客户 端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。 第三方面,在满足客户差异化需求上的措施。对于客户定制方面联想的一些做 法,客户可以根据他自己的选择,自动的进行配置,系统可以自动的提供报价,这 样客户就可以在网上选择产品,并且可以得到时时的价格以及供货的时间,这是客 户订单系统实际的情况。 通过销售预测我们可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购 计划、生产计划,我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对, 通过需求协同和供应商的协同,我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联 想整个的统筹中心,另外通过客户自动的配置系统,来更好的满足客户差异化的需求。 最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面有 两点:一点是做到全程协同,这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同 步开发,另外在品质和供应弹性以及成本方面,需要进行一个持续的改善;另外一 点,在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力,这是在协同方面。联想如何保证准确的预测?

问答题
2022-10-01 14:44
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正确答案
包括以下几个方面的内容:在预测方法方面
(1)从市场和代理商当中积累了大量的历史数据;
(2)发现产品的销量相关的实践因子,比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等,都会影响市场的销量;
(3)对这些因子进行线性的评估,从而确定我们在运算方面的一个模型其他方面的措施:对代理商和区域市场对客户的同步预测;结合一些波动因素预测,如需求波动性、季节、虚拟预测等因素;应用了很多算法,像指数的平滑法、加权平均、线性回归。

试题解析

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2001年,联想集团分拆神州数码在香港主板上市是企业分立的著名案例。在此案中,原联想集团实际上被分立为联想集团和神州数码两家公司,这两家公司在分立刚刚完成时,具有完全相同的股东。分拆后,联想集团与神州数码实际上是兄弟公司。 联想集团有限公司(Legend Holdings Limited)是一家于1993年10月依照香港公司条例在香港成立的有限公司,其股票于1994年2月在香港联交所主板上市。其控股股东为中国科学院计算技术研究所全资所属的联想集团控股公司(Legend Group Holdings Co.)。截至分拆前,联想集团的业务包括:(1)联想品牌IT产品的生产、销售;(2)国外品牌IT产品的代理;(3)系统集成及其他IT相关业务。 基于战略考虑,联想集团决定将国外品牌IT产品代理、系统集成、网络产品开发及销售等业务分拆出去。为此,联想集团于2001年1月25日在百慕大(Bermuda)成立了一家全资子公司——神州数码集团有限公司(Digital China Holdings Limited),由该公司之附属公司持有拟分拆出去的全部业务。 分拆神州数码上市的具体安排如下:2001年4月24日,联想集团有限公司董事会宣布了一项股息分配: 以联想集团有限公司所持神州数码集团有限公司的全部股份(共计756 181 609股)支付给联想集团的全部股东作为股息。该项股息发放的条件与神州数码新股发行的条件相同。该项特殊的股息发放实际上就达到了分立的目的,股息发放的结果是:神州数码集团有限公司不再是联想集团的子公司,联想集团的股东直接持有神州数码集团有限公司。神州数码成了联想集团的兄弟公司。 2000年同仁堂科技在香港创业板上市也被认为是企业分立上市:北京同仁堂股份有限公司(“同仁堂股份”)以其拥有的制药二厂、中药提炼厂、进出口分公司和研发中心等资产作价出资,连同北京同仁堂集团公司及6位自然人共同发起设立了北京同仁堂科技发展股份有限公司(“同仁堂科技”)。同仁堂科技为同仁堂股份的控股子公司。同仁堂科技发行H股并在香港创业板上市后,同仁堂股份仍为其控股股东。 根据所学知识和案例材料,试回答企业分立有哪两种形式?两种形式有什么不同?本案例中联想集团和同仁堂股份企业分立各属于哪种分立形式?
预测能力提高30%联想的供应链管理 联想作为一个主要做IT的公司,首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管 理。第一点,大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大 的,影响因素也非常复杂,比较难以准确的预测,另外市场发生变化的时候,就需 要快速的调整,这样才能够满足客户的需要,避免库存带来的风险,这是第一个特 点,就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点,部件更新换代非常快也非常频繁,按照联想的统计, 基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动,另外产品的降价速度也非常 快,那么就必须要准确的预测市场的需求,才能满足客户的订单,又不能有很多的 库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈,又要保证标准化,又要很好 的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商,上一个供应商利益驱动的情 况是非常明显的,并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点,所以供应商 对整个行业的影响实际上也是非常大的,我想这是在IT行业在供应链以及在采购环 节的一些主要的特点。 联想在供应链和采购方面的一些基本状况 首先,在供应链和采购方面,联想是采取一体化的运作体系,联想集团是把采 购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统,在整个联想集团负责生产的管控 包括生产制造一些系统的管理,从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、 统一的协调。 另外一点,从联想的供应链来看,有三百多家的供应商。另外,要管理整个国 内的客户渠道有五千多家。另外,在联想内部,我们也分布有北京、上海和惠阳三 个工厂,另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外,还有MP3 等等其它的数码产品,应该说是一个非常复杂的供应链体系。 联想供应链全程图包括以下内容,联想的物料应该也是主要分为国际性采购的 物料和国内采购的物料,这些国际性的物料,基本上都是通过香港,然后分别转到 国内的惠阳、上海和北京,在国内的物料会直接发到我们的各个工厂,然后由各个 工厂制作成成品,然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型, 通过接收链和交互链很好的协同,来达到更好的相应供应的变化,来满足客户的需 求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变,以前也是一个基本的库存驱 动模式满足客户需求,那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求,那么现在主 要是根据客户需求来确定整个供应链的管理,从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业,这也是与面对 的客户群有关。联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。所以,联 想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式,会有1-2天成品的安 全库存,更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 解决的四个问题: 在这样的供应链管理模式之下,主要是解决这样四个方面的问题:首先怎么样 保证准确的预测;第二点,怎么样保证在预测出现偏差的时候,能够快速调整;第 三方面,怎么样满足客户差异化的需求,怎么样满足客户定制的需求;第四方面, 怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今 需要面对的主要问题。 第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据,因为联想从市场和代理商当中积累了大量的 历史数据,我们通过对销售的历史数据,分析会发现产品的销量跟很多的实践因子 相关,比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推 出等等,都会影响市场的销量。所以,我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个 数字的算法、一个数学的模式,通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性 的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。 通过这种预测模式,另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测, 同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预 测的一个图,最上面这条白线,我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测, 最后拟和出一个用户需求状况。 在准确预测方面,可以讲,首先这个预测是一个多维度的,他包括了对产品在 不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;另外,他受很多因素、很多事件影响 的模型,首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响;另外,在预测方面也 是应用了很多算法,像指数的平滑法、加权平均、线性回归,联想通过一些销售的 体系使我们预测方面提高了30%。 第二方面给介绍一下在预测出现偏差的时候,怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面,一个方面是采购计划方面怎么样快速调整; 另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍在采购计划方面的调 整。采购计划的调整,除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外,还要根据这种采 购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响,另外还要根据联想在国内 多个工厂、多个库存地的时时的计划,从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整 和改变。目前,当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,联想可以做到 在几个小时之内,把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整 完毕,这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。 另外,在再生产计划方面的调整,目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和 代理商和分销商进行合作,基本上每年会有两千多张订单进入联想,联想也是通过 这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定,并且可以很快的根据这种生产计 划提供给供应商比较准确的送料的计划,来达到和供应商的协同。 这是实际在生产计划方面的一个实际的状况,没有满足客户需求的订单,通过 解决物料的问题,就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。另外, 通过生产计划系统,我们还能看到在产能方面的状况,目前可以看到最高的部分在 产能方面可能会出现瓶颈,我们也可以通过调整、加班等等一些方式,满足客户的 订单需求,这样我们可以随时的相应订单需求。这是第二部分,我们怎么样在预测 和供应商之间波动时能够很好的调整计划。 另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整,我们可以实 现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同,更好的使客 户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应商的系统可以更好的和供 应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同,从而可以保证从客户 端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。 第三方面,在满足客户差异化需求上的措施。对于客户定制方面联想的一些做 法,客户可以根据他自己的选择,自动的进行配置,系统可以自动的提供报价,这 样客户就可以在网上选择产品,并且可以得到时时的价格以及供货的时间,这是客 户订单系统实际的情况。 通过销售预测我们可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购 计划、生产计划,我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对, 通过需求协同和供应商的协同,我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联 想整个的统筹中心,另外通过客户自动的配置系统,来更好的满足客户差异化的需求。 最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面有 两点:一点是做到全程协同,这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同 步开发,另外在品质和供应弹性以及成本方面,需要进行一个持续的改善;另外一 点,在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力,这是在协同方面。联想如何保证准确的预测?
预测能力提高30%联想的供应链管理 联想作为一个主要做IT的公司,首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管 理。第一点,大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大 的,影响因素也非常复杂,比较难以准确的预测,另外市场发生变化的时候,就需 要快速的调整,这样才能够满足客户的需要,避免库存带来的风险,这是第一个特 点,就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点,部件更新换代非常快也非常频繁,按照联想的统计, 基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动,另外产品的降价速度也非常 快,那么就必须要准确的预测市场的需求,才能满足客户的订单,又不能有很多的 库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈,又要保证标准化,又要很好 的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商,上一个供应商利益驱动的情 况是非常明显的,并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点,所以供应商 对整个行业的影响实际上也是非常大的,我想这是在IT行业在供应链以及在采购环 节的一些主要的特点。 联想在供应链和采购方面的一些基本状况 首先,在供应链和采购方面,联想是采取一体化的运作体系,联想集团是把采 购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统,在整个联想集团负责生产的管控 包括生产制造一些系统的管理,从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、 统一的协调。 另外一点,从联想的供应链来看,有三百多家的供应商。另外,要管理整个国 内的客户渠道有五千多家。另外,在联想内部,我们也分布有北京、上海和惠阳三 个工厂,另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外,还有MP3 等等其它的数码产品,应该说是一个非常复杂的供应链体系。 联想供应链全程图包括以下内容,联想的物料应该也是主要分为国际性采购的 物料和国内采购的物料,这些国际性的物料,基本上都是通过香港,然后分别转到 国内的惠阳、上海和北京,在国内的物料会直接发到我们的各个工厂,然后由各个 工厂制作成成品,然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型, 通过接收链和交互链很好的协同,来达到更好的相应供应的变化,来满足客户的需 求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变,以前也是一个基本的库存驱 动模式满足客户需求,那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求,那么现在主 要是根据客户需求来确定整个供应链的管理,从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业,这也是与面对 的客户群有关。联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。所以,联 想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式,会有1-2天成品的安 全库存,更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 解决的四个问题: 在这样的供应链管理模式之下,主要是解决这样四个方面的问题:首先怎么样 保证准确的预测;第二点,怎么样保证在预测出现偏差的时候,能够快速调整;第 三方面,怎么样满足客户差异化的需求,怎么样满足客户定制的需求;第四方面, 怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今 需要面对的主要问题。 第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据,因为联想从市场和代理商当中积累了大量的 历史数据,我们通过对销售的历史数据,分析会发现产品的销量跟很多的实践因子 相关,比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推 出等等,都会影响市场的销量。所以,我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个 数字的算法、一个数学的模式,通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性 的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。 通过这种预测模式,另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测, 同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预 测的一个图,最上面这条白线,我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测, 最后拟和出一个用户需求状况。 在准确预测方面,可以讲,首先这个预测是一个多维度的,他包括了对产品在 不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;另外,他受很多因素、很多事件影响 的模型,首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响;另外,在预测方面也 是应用了很多算法,像指数的平滑法、加权平均、线性回归,联想通过一些销售的 体系使我们预测方面提高了30%。 第二方面给介绍一下在预测出现偏差的时候,怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面,一个方面是采购计划方面怎么样快速调整; 另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍在采购计划方面的调 整。采购计划的调整,除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外,还要根据这种采 购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响,另外还要根据联想在国内 多个工厂、多个库存地的时时的计划,从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整 和改变。目前,当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,联想可以做到 在几个小时之内,把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整 完毕,这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。 另外,在再生产计划方面的调整,目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和 代理商和分销商进行合作,基本上每年会有两千多张订单进入联想,联想也是通过 这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定,并且可以很快的根据这种生产计 划提供给供应商比较准确的送料的计划,来达到和供应商的协同。 这是实际在生产计划方面的一个实际的状况,没有满足客户需求的订单,通过 解决物料的问题,就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。另外, 通过生产计划系统,我们还能看到在产能方面的状况,目前可以看到最高的部分在 产能方面可能会出现瓶颈,我们也可以通过调整、加班等等一些方式,满足客户的 订单需求,这样我们可以随时的相应订单需求。这是第二部分,我们怎么样在预测 和供应商之间波动时能够很好的调整计划。 另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整,我们可以实 现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同,更好的使客 户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应商的系统可以更好的和供 应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同,从而可以保证从客户 端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。 第三方面,在满足客户差异化需求上的措施。对于客户定制方面联想的一些做 法,客户可以根据他自己的选择,自动的进行配置,系统可以自动的提供报价,这 样客户就可以在网上选择产品,并且可以得到时时的价格以及供货的时间,这是客 户订单系统实际的情况。 通过销售预测我们可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购 计划、生产计划,我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对, 通过需求协同和供应商的协同,我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联 想整个的统筹中心,另外通过客户自动的配置系统,来更好的满足客户差异化的需求。 最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面有 两点:一点是做到全程协同,这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同 步开发,另外在品质和供应弹性以及成本方面,需要进行一个持续的改善;另外一 点,在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力,这是在协同方面。联想是如何满足客户需求的?
第一代电子商务——网上静态信息发布系统 联想计算机公司从1998年开始有计划、有步骤地推进电子商务的实施。它采用的BtoB模式,即与其签约代理商之间进行电子商务实施。此前,联想公司使用的是传统的沟通方式,即电话、传真、等。此方式的缺点是环节太多,层层沟通。当产品越来越多,产品信息也随之迅速增多,传统的信息沟通渠道和交易模式极大地阻碍双方进一步的合作与发展。为了解决这些问题,经过前期的大量调研和准备工作,联想公司于1998年9月启动了第一代电子商务——网上静态信息发布系统。代理商可以上网查询联想的产品动态、市场政策、商务规定、供货信息等等,但只能被动浏览,缺乏互动性的交流。 联想为了培养代理伙伴对因特网的认识,采用了层层推进的方式。第一,传统的电子信箱仍然同步使用,同时通过大量的宣传动员,引导推动代理伙伴上网查询信息;第二,为降低代理商上网费用,把每天的重要信息编辑后,通过电子邮件传给代理商,并开展了一些鼓励代理商上网的有奖活动;第三,有计划有步骤地关闭电子信箱,为下一阶段做好前期的准备工作。由此,代理商们由不习惯到迫切希望上网,信息更加完善,为实施下一代电子商务加快了步伐。 第二代电子商务——实现了网上交易、动态发布和双向信息 1999年6月,联想开通了第二代电子商务,实现了网上交易、动态发布和双向信息。订单自动进入联想内部的订单分配程序,并自动确定供货时间。订单网上传递,大大减少了订单错误的概率,减少了交易双方审核订单的时间和精力,同时,也可以对订单进行跟踪,提高了信息传递效率。 第二代电子商务运行以来,为双方的合作提供了大量、及时的信息,帮助双方不断提高资金使用的计划性和周围速度,同时为代理商更好地满足最终客户的需求奠定了基础。 第三代电子商务——对联想公司优化供应链极其重要 联想加紧构筑了第三代电子商务,其核心特点是不仅自己的运作纳入电子商务,而且要把代理商的内部运作纳入电子商务范畴。即“大联想”范畴,就是实现联想与代理商的运作 信息系统通过因特网对接。 第三代电子商务对联想计算机公司优化供应链具有重要意义。通过在“大联想”范围内的信息和资源共享,必然使有限的货源得到更加合理的调配,进一步提高“大联想”对客户需求的满足能力,同时将改善联想计算机公司和代理伙伴内部的物流、资金运作效率,从而缩短整个供应链的运作周期,为降低交易成本起到显著作用。联想第二代电子商务具有什么功能?
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按《国家电网公司关于进一步提高工程建设安全质量和工艺水平的决定》规定,加强设计管理培训,提高各级设计管理人员对公司相关()的执行能力,建立适应“大建设”体系管理需要的设计管理队伍。
夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿美元的全球化电子消费品公司,公司共有66000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者,始终勇于开创新领域,运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术,在家电、移动通信、办公自动化等领域实现丰富多彩的"新信息社会"。但是,面对着竞争日益复杂的电子消费品市场,夏普公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短,电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态,企业的经营风险加大,与此同时,客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此,如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存,减少交货期的延误,从而保住大量的有价值的客户。为了解决以上一系列的问题,适应新经济环境下的市场需求,夏普请专业的物流咨询公司对其整个供应链进行了全面诊断,咨询公司对其提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接,并结合信息系统的实施,使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构,尤其是通过对系统数据的分析,定时的连接和灵活的处理,使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置,以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理,不仅降低了库存的水平,加快了库存的周转率,降低了物料管理的成本,而且大大的提升了供应链上的价值。供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合,使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高,货物的交付比过去更加及时和准确。同时,供应链计划体系可以充分考虑各方面因素,如运输成本、订单执行等,从而制定出资源平衡和优化的需求预测。请回答下列问题: (1)夏普公司在新的环境下面临什么问题? (2)新的供应链管理涉及了夏普公司的哪些领域? (3)结合夏普公司的供应链管理发展情况说明供应链管理的主要内容有哪些?
预测能力提高30%联想的供应链管理 联想作为一个主要做IT的公司,首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管 理。第一点,大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大 的,影响因素也非常复杂,比较难以准确的预测,另外市场发生变化的时候,就需 要快速的调整,这样才能够满足客户的需要,避免库存带来的风险,这是第一个特 点,就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点,部件更新换代非常快也非常频繁,按照联想的统计, 基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动,另外产品的降价速度也非常 快,那么就必须要准确的预测市场的需求,才能满足客户的订单,又不能有很多的 库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈,又要保证标准化,又要很好 的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商,上一个供应商利益驱动的情 况是非常明显的,并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点,所以供应商 对整个行业的影响实际上也是非常大的,我想这是在IT行业在供应链以及在采购环 节的一些主要的特点。 联想在供应链和采购方面的一些基本状况 首先,在供应链和采购方面,联想是采取一体化的运作体系,联想集团是把采 购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统,在整个联想集团负责生产的管控 包括生产制造一些系统的管理,从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、 统一的协调。 另外一点,从联想的供应链来看,有三百多家的供应商。另外,要管理整个国 内的客户渠道有五千多家。另外,在联想内部,我们也分布有北京、上海和惠阳三 个工厂,另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外,还有MP3 等等其它的数码产品,应该说是一个非常复杂的供应链体系。 联想供应链全程图包括以下内容,联想的物料应该也是主要分为国际性采购的 物料和国内采购的物料,这些国际性的物料,基本上都是通过香港,然后分别转到 国内的惠阳、上海和北京,在国内的物料会直接发到我们的各个工厂,然后由各个 工厂制作成成品,然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型, 通过接收链和交互链很好的协同,来达到更好的相应供应的变化,来满足客户的需 求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变,以前也是一个基本的库存驱 动模式满足客户需求,那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求,那么现在主 要是根据客户需求来确定整个供应链的管理,从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业,这也是与面对 的客户群有关。联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。所以,联 想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式,会有1-2天成品的安 全库存,更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 解决的四个问题: 在这样的供应链管理模式之下,主要是解决这样四个方面的问题:首先怎么样 保证准确的预测;第二点,怎么样保证在预测出现偏差的时候,能够快速调整;第 三方面,怎么样满足客户差异化的需求,怎么样满足客户定制的需求;第四方面, 怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今 需要面对的主要问题。 第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据,因为联想从市场和代理商当中积累了大量的 历史数据,我们通过对销售的历史数据,分析会发现产品的销量跟很多的实践因子 相关,比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推 出等等,都会影响市场的销量。所以,我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个 数字的算法、一个数学的模式,通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性 的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。 通过这种预测模式,另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测, 同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预 测的一个图,最上面这条白线,我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测, 最后拟和出一个用户需求状况。 在准确预测方面,可以讲,首先这个预测是一个多维度的,他包括了对产品在 不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;另外,他受很多因素、很多事件影响 的模型,首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响;另外,在预测方面也 是应用了很多算法,像指数的平滑法、加权平均、线性回归,联想通过一些销售的 体系使我们预测方面提高了30%。 第二方面给介绍一下在预测出现偏差的时候,怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面,一个方面是采购计划方面怎么样快速调整; 另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍在采购计划方面的调 整。采购计划的调整,除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外,还要根据这种采 购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响,另外还要根据联想在国内 多个工厂、多个库存地的时时的计划,从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整 和改变。目前,当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,联想可以做到 在几个小时之内,把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整 完毕,这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。 另外,在再生产计划方面的调整,目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和 代理商和分销商进行合作,基本上每年会有两千多张订单进入联想,联想也是通过 这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定,并且可以很快的根据这种生产计 划提供给供应商比较准确的送料的计划,来达到和供应商的协同。 这是实际在生产计划方面的一个实际的状况,没有满足客户需求的订单,通过 解决物料的问题,就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。另外, 通过生产计划系统,我们还能看到在产能方面的状况,目前可以看到最高的部分在 产能方面可能会出现瓶颈,我们也可以通过调整、加班等等一些方式,满足客户的 订单需求,这样我们可以随时的相应订单需求。这是第二部分,我们怎么样在预测 和供应商之间波动时能够很好的调整计划。 另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整,我们可以实 现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同,更好的使客 户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应商的系统可以更好的和供 应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同,从而可以保证从客户 端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。 第三方面,在满足客户差异化需求上的措施。对于客户定制方面联想的一些做 法,客户可以根据他自己的选择,自动的进行配置,系统可以自动的提供报价,这 样客户就可以在网上选择产品,并且可以得到时时的价格以及供货的时间,这是客 户订单系统实际的情况。 通过销售预测我们可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购 计划、生产计划,我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对, 通过需求协同和供应商的协同,我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联 想整个的统筹中心,另外通过客户自动的配置系统,来更好的满足客户差异化的需求。 最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面有 两点:一点是做到全程协同,这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同 步开发,另外在品质和供应弹性以及成本方面,需要进行一个持续的改善;另外一 点,在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力,这是在协同方面。联想是如何调整生产计划的,请列出具体措施?
自1996年以来,联想电脑一直位居国内市场销量第一。2000年,联想电脑整体销量达到260万台,销售额284亿元。在中国IT行业,联想是当之无愧的龙头企业。IT行业的特点及联想的快速发展,促使联想加强与完善信息系统建设,以信息流带动物流。高效的物流系统不仅为联想带来实际效益,更成为同类企业学习效仿的典范。 在生产环节,联想按照物料需求计划从立体库或储存区供应给生产线,生产线安排生产计划运转。生产线装配工人正在组装电脑,并根据组装的情况,监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板”,及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。联想集团通过高效率的信息管理系统与自动化的仓储设施,实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。 看板管理是通过看板的运行控制企业生产全过程的一种现代管理技术,是企业实施拉动式准时化生产的一种现代管理手段。它的最终目的是降低库存,同时看板使准时化思想广泛地渗透到生产现场中,延伸至企业的管理工作中,迅速、有效地反映、解决问题。看板管理体现的不仅是一种先进的管理技术和手段,而且是一种现代的管理思想和思维。看板管理的应用不仅能有效地使企业库存降至最低,而且能促进企业的管理水平,提高企业的运作效率。因此,在现代工业特别是汽车制造业中,推广应用看板管理,具有广阔的前景,对提过企业现代化管理水平,增强企业市场竞争力具有重要的意义。结合案例,谈谈看板管理对企业来说有哪些意义?
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对比联想可以从下列哪些角度进行对比联想。
作为管理思想与理念的供应链管理具有哪些特征?
记忆术主要有位置记忆法,缩简或编歌诀,谐音联想法,关键词法,视觉想象,语义联想等。
海尔大学始建于1999年,是海尔员工的学习平台。联想管理学院由联想集团创建,负责新员工入职培训、员工在职培训、经理培训、高级干部培训和海外短期培训等。对企业自办学校的做法,以下说法正确的是()
由“桌子”联想到“椅子”在联想规律上属于( )
联想高性能计算解决方案为系统管理员提供的工具是什么?()
刘总作为一家手机供应商的总经理,提出一个需求预测公式,预测在其公司所在地区手机的年度销售额为80000台,该公司采用的需求预测方法是()。
联想的成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素:一是联想的领路人柳传志的战略意识;二点是联想强大的组织能力。以开会迟到为例,联想规定:开会不准迟到,如果迟到的时间大于等于5分钟,与会者就不用参加会议了;如果小于5分钟,那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了,他迟到的时间大概是3、4分钟,于是,柳传志按照规定站在门口,直到站够了规定的时间才走进会议室。联想为员工规定开会纪律的做法说明了什么?().

联想基于供应链的采购预测
一、案例背景IT行业的特点主要表现在:首先是价格的波动非常大,影响因素也非常复杂,比较难以准确地预测,所以当市场发生变化的时候,就需要快速地调整,这样才能够满足客户的需要,避免库存带来的风险。第二个特点是部件更新换代非常快、非常频繁。按照联想的统计,基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动,产品的降价速度也非常快,那么就必须要准确地预测市场的需求,才能满足客户的订单,又不能有很多的库存。再次,满足客户差异化的需求日益化强烈,既要保证标准化,又要很好地满足客户差异化的需求。IT行业采购供应链特点:很多物料的价格是来自于上一个供应商。上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的,并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头,所以供应商对整个行业的影响实际上是非常大的。
二、联想的供应链模式首先,在供应链和采购方面,联想是采取一体化的运作体系,联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统,在整个联想集团负责生产的主管控制包括生产制造一些系统的管理,从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。其次,从联想的供应链来看,它有300多家的供应商,客户渠道有5000多家。在联想内部,分别有北京、上海和惠阳三个工厂,目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外,还有MP3等其他的数码产品,应该说是一个非常复杂的供应链体系。再次,联想的物料分为国际性采购的物料和国内采购的物料。国际性的物料,基本上都是通过香港,然后分别转到国内的惠阳、上海和北京,在国内的物料会直接发到各个工厂,然后由各个工厂制作成成品,最后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型,通过接收链和交互链很好的协同,来达到更好的相应供应的变化,来满足客户的需求。联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业,这与它面对的客户群有关。联想目前主要的客户60%~70%来自于个人和中小型企业。所以,联想的运作模式是采取一种安全库存结合按订单生产的方式,它有1~2天成品的安全库存,更多的是会根据用户的订单来快速地满足客户和市场的需求。
三、联想的采购预测在这样的供应链管理模式之下,联想主要要解决以下三个方面的问题:怎样保证准确的预测?怎样保证在预测出现偏差的时候,能够快速调整?怎样满足客户差异化的需求,即客户定制的需求?联想如何去解决这些问题呢?第一,比较准确的预测。预测要基于历史数据。联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据,通过对销售的历史数据分析发现产品的销量与很多的实践因子相关,比如市场自然的增长、季节的因素、联想做的一些优惠活动、新产品的推出等等,都会影响市场的销量。针对每一个实践因子都牵动一个数字的算法、一个数学的模式,通过准确的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定在运算方面的一个模型。通过这种预测模式,加上代理商和区域市场对客户的预测,同时得出联想在短期和长期以及非产品的整个市场多维度的预测。多维度包括了产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道、很多因素、很多事件例如节假日、新品促销等等。在预测方面应用了很多算法,像指数的平滑法、加权平均、线性回归,联想基于销售体系的预测使预测准确度提高了30%。第二,预测出现偏差的时候,进行快速调整。预测偏差的调整涉及两个方面:一个方面是采购计划方面怎样快速调整;另一方面是在生产计划方面怎样进行快速调整。采购计划的调整除了需要根据预测的调整之外,还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量,以及联想在国内多个工厂、多个库存地的实施计划,从而确定采购计划应该怎样进行调整和改变。目前,当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,联想可以做到在几个小时之内,把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕,这样就提高了市场应对能力。生产计划方面的调整,目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作,基本上每年会有2000多张订单进入联想,联想也是通过这种生产计划系统来快速地完成生产计划的制定,并且可以很快地根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划,来达到和供应商的协同。第三,通过销售的预测以及采购计划和生产计划的调整。联想一方面可以实现内部快速对市场供应变化的调整,另一方面通过需求协同,使客户更快得到整个分销渠道的库存和协调的状况,通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划、采购订单和预测等等方面信息的协同,从而保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。在客户定制方面,客户可以根据自己的选择,自动地进行配置,系统可以自动地提供报价,这样客户就可以在网上选择产品,并且可以得到实时的价格以及供货的时间。通过采购计划、生产计划,联想能更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对,通过需求协同和供应商的协同,来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心协调,另外通过客户自动的配置系统,来更好地满足客户差异化的需求,通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息,更好地协调联想的采购、生产、配送和订单的交付,从而可以更好地满足客户的需求。请回答下列问题:

音乐想象能力,一般包括联想和()。
校对中常用的联想方法有()联想等。
联想的法则有()联想、()联想、()联想。
具有联想式学习特点,也具有非联想式学习特点的学习模式是().
“联想计算机”中的“联想”二字是品牌名称。
●企业IT管理含三个层次:IT战略规划、IT系统管理、IT技术管理及支持。其中IT战略规划这部分工作主要由公司的(42)完成。
●企业IT管理含三个层次:IT战略规划、IT系统管理、IT技术管理及支持。其中IT战略规划这部分工作主要由公司的(42)完成。
对立联想是指有对立关系的事物之间形成的联想。
联想电脑中的“联想”二字是品牌名称。
在这种投射中要求被测者看过“试题”或接受刺激后,说出他的第一感想,即首先引起的联想。这种投射属于()
联想基于供应链的采购预测 一、案例背景IT行业的特点主要表现在:首先是价格的波动非常大,影响因素也非常复杂,比较难以准确地预测,所以当市场发生变化的时候,就需要快速地调整,这样才能够满足客户的需要,避免库存带来的风险。第二个特点是部件更新换代非常快、非常频繁。按照联想的统计,基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动,产品的降价速度也非常快,那么就必须要准确地预测市场的需求,才能满足客户的订单,又不能有很多的库存。再次,满足客户差异化的需求日益化强烈,既要保证标准化,又要很好地满足客户差异化的需求。IT行业采购供应链特点:很多物料的价格是来自于上一个供应商。上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的,并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头,所以供应商对整个行业的影响实际上是非常大的。 二、联想的供应链模式首先,在供应链和采购方面,联想是采取一体化的运作体系,联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统,在整个联想集团负责生产的主管控制包括生产制造一些系统的管理,从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。其次,从联想的供应链来看,它有300多家的供应商,客户渠道有5000多家。在联想内部,分别有北京、上海和惠阳三个工厂,目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外,还有MP3等其他的数码产品,应该说是一个非常复杂的供应链体系。再次,联想的物料分为国际性采购的物料和国内采购的物料。国际性的物料,基本上都是通过香港,然后分别转到国内的惠阳、上海和北京,在国内的物料会直接发到各个工厂,然后由各个工厂制作成成品,最后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型,通过接收链和交互链很好的协同,来达到更好的相应供应的变化,来满足客户的需求。联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业,这与它面对的客户群有关。联想目前主要的客户60%~70%来自于个人和中小型企业。所以,联想的运作模式是采取一种安全库存结合按订单生产的方式,它有1~2天成品的安全库存,更多的是会根据用户的订单来快速地满足客户和市场的需求。 三、联想的采购预测在这样的供应链管理模式之下,联想主要要解决以下三个方面的问题:怎样保证准确的预测?怎样保证在预测出现偏差的时候,能够快速调整?怎样满足客户差异化的需求,即客户定制的需求?联想如何去解决这些问题呢?第一,比较准确的预测。预测要基于历史数据。联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据,通过对销售的历史数据分析发现产品的销量与很多的实践因子相关,比如市场自然的增长、季节的因素、联想做的一些优惠活动、新产品的推出等等,都会影响市场的销量。针对每一个实践因子都牵动一个数字的算法、一个数学的模式,通过准确的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定在运算方面的一个模型。通过这种预测模式,加上代理商和区域市场对客户的预测,同时得出联想在短期和长期以及非产品的整个市场多维度的预测。多维度包括了产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道、很多因素、很多事件例如节假日、新品促销等等。在预测方面应用了很多算法,像指数的平滑法、加权平均、线性回归,联想基于销售体系的预测使预测准确度提高了30%。第二,预测出现偏差的时候,进行快速调整。预测偏差的调整涉及两个方面:一个方面是采购计划方面怎样快速调整;另一方面是在生产计划方面怎样进行快速调整。采购计划的调整除了需要根据预测的调整之外,还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量,以及联想在国内多个工厂、多个库存地的实施计划,从而确定采购计划应该怎样进行调整和改变。目前,当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,联想可以做到在几个小时之内,把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕,这样就提高了市场应对能力。生产计划方面的调整,目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作,基本上每年会有2000多张订单进入联想,联想也是通过这种生产计划系统来快速地完成生产计划的制定,并且可以很快地根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划,来达到和供应商的协同。第三,通过销售的预测以及采购计划和生产计划的调整。联想一方面可以实现内部快速对市场供应变化的调整,另一方面通过需求协同,使客户更快得到整个分销渠道的库存和协调的状况,通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划、采购订单和预测等等方面信息的协同,从而保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。在客户定制方面,客户可以根据自己的选择,自动地进行配置,系统可以自动地提供报价,这样客户就可以在网上选择产品,并且可以得到实时的价格以及供货的时间。通过采购计划、生产计划,联想能更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对,通过需求协同和供应商的协同,来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心协调,另外通过客户自动的配置系统,来更好地满足客户差异化的需求,通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息,更好地协调联想的采购、生产、配送和订单的交付,从而可以更好地满足客户的需求。请回答下列问题: (1)为什么企业在制定采购计划时要基于产品的供应链? (2)什么是库存驱动采购模式?联想的采购预测和控制与以往的库存决定采购有什么不同?它为联想带来的好处是什么? (3)为什么联想不能实现零库存,完全采取订单驱动采购模式?
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