生产企业或流通企业卖出产品或商品的物流过程称为（）。

供应商管理库存是供应商等上游企业基于其下游企业客户的生产经营、库存信息、对（）的库存进行管理与控制。

衡量供应商与生产企业合作状况的指标属于( )。

供应商向企业所提供()都会直接影响企业产品的价格、产量和生产经营连续性。

供应商向企业所提供（　）都会直接影响企业产品的价格、产量和生产经营连续性。

采购供应商的选择时，可以是生产企业，也可以是流通企业。

在供应链管理环境下，企业的生产计划编制过程具有纵向和横向的信息集成过程的特点。

A公司创建于1906年，直到20世纪70年代都一直属于采购代理商，其主要业务是通过联系买者和卖者，从中收取佣金。不久以前，该公司经历了一系列变革，逐步由采购代理商转变为供应链管理者，由传统的家族式企业发展为不断创新的上市公司。该公司由采购代理商转变为供应链管理者的过程，就是对供应链管理进行不断创新的过程，其发展主要经历了三个阶段： 第一阶段，由地方性代理商拓展为地区性代理商。 第二阶段，由地区性代理商转变为生产的组织者。公司不再仅仅局限于采购代理，而是按新的模式来运作。首先，公司根据客户提出的产品要求及设计草案进行市场调研，找到与之匹配的原材料之后，根据产品构思生产出样品，客户对样品满意之后，公司再提出具体的产品调配方案及完整的生产计划，并与客户签订合同；最后，公司开始组织生产，对工厂的生产进行计划和控制以确保产品质量和及时交付。 第三阶段，通过优化价值链进行分散生产。 该公司运营的主要特点如下： （1）优化价值链，进行分散生产。该公司的分散生产就是对价值链的分解与优化。公司对接到的每笔订单，都要进行价值链（生产过程）分解和优化组合，使生产向低成本方向转移。 （2）制造过程外包。在供应链管理环境下，企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。 （3）加强与供应商的合作。该公司从某种意义上说是一个“无烟工厂”，所做的工作主要是产品设计、购买原材料、提出生产计划并对整条价值链进行协调。该公司和世界上26个国家和地区的7500多家供应商交易，因此需要与供应商网络建立相互信任，并保持公司的灵活性和协调能力。 A公司一般只要求各家工厂提供各自产量的30％一70％，并参与供应商的产品质量控制过程，促进供应商的质量改善和质量保证；而且逐步减少供应商的数量。协调供应商的计划，建立一种新型的、有不同层次的供应商网络。 分析A公司转型的原有条件。

企业甲与企业乙签订合同，为其提供原材料供应。企业乙若担心企业甲因不能如期提供原材料而给自己的生产造成损失，可以要求企业甲向银行申请()。

处于同一产品生产供应链不同生产阶段的两国企业之间的并购被称为（）.

企业外部上下游供应链以（）为战略重心。

某企业只生产一种产品，其产品的生产过程都有相应的标准，企业外部的环境经常变化，此时，可以将企业设计为( )