“联想计算机”中的“联想”二字是品牌名称。

在《人类悟性论》中最先使用“联想”这一词语，从此“联想”成了流行名词的是（）.

对立联想是指有对立关系的事物之间形成的联想。

联想电脑中的“联想”二字是品牌名称。

加油站经理认证考核（试）包括理论知识考试和实操技能考核。其中理论知识考试（）分以上为合格，实操技能考核（）。

联想基于供应链的采购预测 一、案例背景IT行业的特点主要表现在：首先是价格的波动非常大，影响因素也非常复杂，比较难以准确地预测，所以当市场发生变化的时候，就需要快速地调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。第二个特点是部件更新换代非常快、非常频繁。按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确地预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。再次，满足客户差异化的需求日益化强烈，既要保证标准化，又要很好地满足客户差异化的需求。IT行业采购供应链特点：很多物料的价格是来自于上一个供应商。上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头，所以供应商对整个行业的影响实际上是非常大的。 二、联想的供应链模式首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的主管控制包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。其次，从联想的供应链来看，它有300多家的供应商，客户渠道有5000多家。在联想内部，分别有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。再次，联想的物料分为国际性采购的物料和国内采购的物料。国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，最后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这与它面对的客户群有关。联想目前主要的客户60％～70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，它有1～2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速地满足客户和市场的需求。 三、联想的采购预测在这样的供应链管理模式之下，联想主要要解决以下三个方面的问题：怎样保证准确的预测？怎样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整？怎样满足客户差异化的需求，即客户定制的需求？联想如何去解决这些问题呢？第一，比较准确的预测。预测要基于历史数据。联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，通过对销售的历史数据分析发现产品的销量与很多的实践因子相关，比如市场自然的增长、季节的因素、联想做的一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。针对每一个实践因子都牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准确的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定在运算方面的一个模型。通过这种预测模式，加上代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品的整个市场多维度的预测。多维度包括了产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道、很多因素、很多事件例如节假日、新品促销等等。在预测方面应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想基于销售体系的预测使预测准确度提高了30％。第二，预测出现偏差的时候，进行快速调整。预测偏差的调整涉及两个方面：一个方面是采购计划方面怎样快速调整；另一方面是在生产计划方面怎样进行快速调整。采购计划的调整除了需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量，以及联想在国内多个工厂、多个库存地的实施计划，从而确定采购计划应该怎样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就提高了市场应对能力。生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速地完成生产计划的制定，并且可以很快地根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。第三，通过销售的预测以及采购计划和生产计划的调整。联想一方面可以实现内部快速对市场供应变化的调整，另一方面通过需求协同，使客户更快得到整个分销渠道的库存和协调的状况，通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划、采购订单和预测等等方面信息的协同，从而保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。在客户定制方面，客户可以根据自己的选择，自动地进行配置，系统可以自动地提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实时的价格以及供货的时间。通过采购计划、生产计划，联想能更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心协调，另外通过客户自动的配置系统，来更好地满足客户差异化的需求，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，更好地协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好地满足客户的需求。请回答下列问题： （1）为什么企业在制定采购计划时要基于产品的供应链？ （2）什么是库存驱动采购模式？联想的采购预测和控制与以往的库存决定采购有什么不同？它为联想带来的好处是什么？ （3）为什么联想不能实现零库存，完全采取订单驱动采购模式？

2001年，联想集团分拆神州数码在香港主板上市是企业分立的著名案例。在此案中，原联想集团实际上被分立为联想集团和神州数码两家公司，这两家公司在分立刚刚完成时，具有完全相同的股东。分拆后，联想集团与神州数码实际上是兄弟公司。 联想集团有限公司（Legend Holdings Limited）是一家于1993年10月依照香港公司条例在香港成立的有限公司，其股票于1994年2月在香港联交所主板上市。其控股股东为中国科学院计算技术研究所全资所属的联想集团控股公司（Legend Group Holdings Co.）。截至分拆前，联想集团的业务包括：（1）联想品牌IT产品的生产、销售；（2）国外品牌IT产品的代理；（3）系统集成及其他IT相关业务。 基于战略考虑，联想集团决定将国外品牌IT产品代理、系统集成、网络产品开发及销售等业务分拆出去。为此，联想集团于2001年1月25日在百慕大（Bermuda）成立了一家全资子公司——神州数码集团有限公司（Digital China Holdings Limited），由该公司之附属公司持有拟分拆出去的全部业务。 分拆神州数码上市的具体安排如下：2001年4月24日，联想集团有限公司董事会宣布了一项股息分配： 以联想集团有限公司所持神州数码集团有限公司的全部股份（共计756 181 609股）支付给联想集团的全部股东作为股息。该项股息发放的条件与神州数码新股发行的条件相同。该项特殊的股息发放实际上就达到了分立的目的，股息发放的结果是：神州数码集团有限公司不再是联想集团的子公司，联想集团的股东直接持有神州数码集团有限公司。神州数码成了联想集团的兄弟公司。 2000年同仁堂科技在香港创业板上市也被认为是企业分立上市：北京同仁堂股份有限公司（“同仁堂股份”）以其拥有的制药二厂、中药提炼厂、进出口分公司和研发中心等资产作价出资，连同北京同仁堂集团公司及6位自然人共同发起设立了北京同仁堂科技发展股份有限公司（“同仁堂科技”）。同仁堂科技为同仁堂股份的控股子公司。同仁堂科技发行H股并在香港创业板上市后，同仁堂股份仍为其控股股东。 根据所学知识和案例材料，试回答企业分立有哪两种形式？两种形式有什么不同？本案例中联想集团和同仁堂股份企业分立各属于哪种分立形式？

下列色彩联想形式中（）是属于色彩具象联想。

下列色彩联想形式中（）是属于色彩抽象联想。

下列色彩联想形式中（）是属于色彩共感联想。

启发联想的心理学方法主要有哪些？启发联想时应注意什么问题？

思维贫乏指概念之间联想的断裂，建立联想的各种概念内容之间缺乏内在联系()