H公司采购管理  H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年，拥有从美，英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐企业之一。  H公司的采购组织  H公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作，另一位分管财务部，采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言，H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接领导满意，很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。  2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织，导致H公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象。  3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲，信息只存在于单个部门内部，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息传递，这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台，把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息，同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。  H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升采购效率，使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行，大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来，与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商可以参与到公司的实际运作中来，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益，共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括：  ①核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件，当其库存量达到或低于下限值时，由仓库管理员填写“物资请购单”；  ②审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批； ③供应商选择，即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员，采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡；  ④拟定采购合同，即选择合适的供应商，拟定“买卖合同”； ⑤订单审批，即经采购经理审核、副总经理审批后，下达采购订单；  ⑥填写采购订单，采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上、应注明年度合同编号，以便财务部审查备案，采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后，传真给供应商，由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认，并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单得以顺利执行；  ⑦合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档，以备年度审核用；  ⑧货物入库，即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。  H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理，但仍然存在若干问题，包括：每次采购都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠；由于采购不及时，只能采取保留一定安全存货的应对持施，占用了企业大量的营运资金。  H公司拟定的原材料采购流程优化  H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。  H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，与其建立良好的供应链合作关系，为实施VMI奠定基础。有鉴于此，H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制，由采购部，财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后，H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节：   ①由采购部与供应商签订长期合同；  ②供应商根据H公司物料部（仓库）的实时状况及时补充库存；  ③生产部填写领料单，从物料部（仓库）中领取原材料进行生产；  ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点：  ①不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因此，管理成本得以大幅降低；  ②减少了安金库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流动资金；  ③VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外，H公司认为，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行，提高供应链运营效率，节省运营成本。    H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下：  ①建立情报信息系统。要有效地管理库存，使供应商能够实时获得库存的有关信息，  H公司需要建立情报信息系统．把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去，使供应商能够掌握库存变化的详细情况。  ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存，必须建立起完善的供应网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。  ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，其实施前景令人期待。 结合案例，分析H公司优化采购需要借助哪些信息技术？这种技术进步对于H公司的采购管理会产生什么样的影响？

根据《政府采购法》和《政府采购货物和服务招标投标管理办法》的规定，采购人在政府采购中与供应商或者采购代理机构恶意串通，构成串通投标罪，情节严重的，（），并处或单处罚金。

中标供应商拒绝与采购人签订合同的，采购人只能重新开展政府采购活动。

《政府采购货物和服务招标投标管理办法》规定，中标供应商因（）不能履行政府采购合同的，采购人可以与排位在中标供应商之后第一位的中标候选供应商签订政府采购合同。

（）决定了政府采购与私人采购在采购人员、采购管理方面有很大区别。

采购管理是一种（）活动。包括制定采购计划、对采购活动、采购人员、采购资金、运储的管理、采购评价和采购监控，也包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。

除了采购师所需要做的组建采购部门和制定采购政策，明确需求，进行市场分析，制定供应策略，签署合同外，高级采购师还需要做的是（）

对于省公司已确定年度供应商、签署了年度供应商合作框架协议及集中采购框架协议的采购项目，分公司单项采购时无需要签订采购合同。

根据《政府采购法》和《政府采购货物和服务招标投标管理办法》的规定，采购人在政府采购中与供应商或者采购代理机构恶意串通，构成串通投标罪，情节严重的，（），并处或单处罚金。

西门子公司的采购组合管理采购组合管理这种采购战略的形式在很多大公司已经被普遍采用，并已经产生了不错的效果。西门子公司就是其中一例。1993年，西门子公司在世界范围内有420个采购部门，并且在日本、新加坡和美国建立了3个国际采购处。当时，公司有4200名员工从事采购。西门子采用采购组合管理的目的是能够和供应商更好地进行（国际）协调。对西门子设在德国工厂的采购部门进行分析的结果。总共有410单位金额的采购量，采购了4425单位数量的零件，实际有430家供应商。其中，对所有采购仔细观察可以发现一般产品占采购金额的25％。然而，该部分包含了产品总数的55％，涉及的供应商占供应商总数的比例为96％；相比之下，战略产品只占到产品数量的5％，涉及的供应商占供应商总数的比例为26％，但是却占到了采购总成本的75％。对两种商品继续细分，可以把一般产品分为两类：一类占6％的采购金额，而零件数量占13％，涉及的供应商数量占总供应商的16％；另一类产品采购金额只占总金额的19％，而零件数却达到了82％，提供这些产品的供应商占总供应商的83％。同理，可以对战略产品分为两类。即把所有产品可以分为四类。西门子为每一类产品发展了自己的战略，其主要目的在于：降低采购成本，降低采购部门的工作量。西门子的采购政策以大大减少供应商的数量为目标，以与保留的供应商建立一种集中于发展、质量和物流的紧密合作；请分析下列问题： （1）西门子公司的采购组合管理体现了什么原则？该原则的核心思想是什么？ （2）西门子公司在运用供应细分分析法时，主要考虑了哪些因素将采购产品进行分类？为什么要综合考虑这些因素？ （3）结合案例谈谈当前国内中小企业在采购战略管理方面有哪些不足？给了我们哪些启示？

H公司采购管理  H公司简介。H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年，拥有从美，英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐企业之一。  H公司的采购组织  H公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作，另一位分管财务部，采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言，H公司的采购组织仍然存在一些问题。 1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接领导满意，很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。  2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织，导致H公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象。  3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲，信息只存在于单个部门内部，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息传递，这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台，把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息，同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。  H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升采购效率，使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行，大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来，与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商可以参与到公司的实际运作中来，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益，共担风险。 采购流程。 H公司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括：  ①核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件，当其库存量达到或低于下限值时，由仓库管理员填写“物资请购单”；  ②审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批； ③供应商选择，即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员，采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡；  ④拟定采购合同，即选择合适的供应商，拟定“买卖合同”； ⑤订单审批，即经采购经理审核、副总经理审批后，下达采购订单；  ⑥填写采购订单，采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上、应注明年度合同编号，以便财务部审查备案，采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后，传真给供应商，由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认，并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单得以顺利执行；  ⑦合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档，以备年度审核用；  ⑧货物入库，即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。  H公司原材料采购流程似乎比较科学和合理，但仍然存在若干问题，包括：每次采购都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠；由于采购不及时，只能采取保留一定安全存货的应对持施，占用了企业大量的营运资金。  H公司拟定的原材料采购流程优化  H公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。  H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，与其建立良好的供应链合作关系，为实施VMI奠定基础。有鉴于此，H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制，由采购部，财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后，H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节：   ①由采购部与供应商签订长期合同；  ②供应商根据H公司物料部（仓库）的实时状况及时补充库存；  ③生产部填写领料单，从物料部（仓库）中领取原材料进行生产；  ④财务部定期与供应商进行结算。 H公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点：  ①不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因此，管理成本得以大幅降低；  ②减少了安金库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流动资金；  ③VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外，H公司认为，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行，提高供应链运营效率，节省运营成本。    H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下：  ①建立情报信息系统。要有效地管理库存，使供应商能够实时获得库存的有关信息，  H公司需要建立情报信息系统．把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去，使供应商能够掌握库存变化的详细情况。  ②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存，必须建立起完善的供应网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。  ③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，其实施前景令人期待。 结合案例，阐述什么是VMI？请你从VMI实施的基本要求、目标、步骤等方面评价H公司的VMI规划。

与我国大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团--通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。据统计，通用在美国每年的采购量为580亿美元，全球采购金额总共达到1400～1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会。四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而对表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟订的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。请分析下列问题： 你认为上面的案例中涉及了哪些采购的新趋势？结合中国实际谈谈你的看法。