小李、小张、小王三人在操场跑步，小李与小张跑步的速度比是2：3，小张与小王跑步的速度比是4：5．已知小王10分钟比小李多跑490米，那么小李在15分钟里比小张少跑多少米？( )

为什么IBM、P&G、可口可乐公司、百事可乐公司、微软公司等都没有设立自己的广告公司，而把广告业务交给企业之外的广告公司来做？

小张是一名应届毕业大学生，毕业后与一家高科技电子公司签订了为期2年的劳动合同，入职后公司对小张进行了一个月的专业技术培训，支付了培训费12000元，公司与小张约定服务期为3年。2年后，小张以劳动合同期满为由离开了公司，公司要求其支付违约金。下列各项中，符合规定的是（）。

小张是一名应届毕业大学生，毕业后与一家高科技电子公司签订了为期 2 年的劳动合同，入职后公司对小张进行了一个月的专业技术培训，支付了培训费 12 000 元，公司与小张约定服务期为 3 年。2 年后，小张以劳动合同期满为由离开了公司，公司要求其支付违约金。下列各项中，符合规定的是（ ）。

实习生小张在带团过程中，有游客要其讲黄色笑话，小张予以拒绝，但游客声称小张是没有尽导游员的义务，要控告小张，小张能否拒绝该游客的要求？

病毒营销的先行者之一百事可乐公司在Mountain Dew饮料的营销计划中，给孩子们这样一个机会：孩子们只要收集齐10个饮料购买的凭证再加上35美金一并寄到百事公司，就可以拿到一个摩托罗拉的传呼器。传呼器在孩子心中是很酷的玩意儿。当然，孩子们自己得负责购买传呼器的服务，而百事公司则有权每周给这些孩子发出百事饮料的传呼信息。可口可乐公司的病毒性营销案例 2008年3月24日，可口可乐公司推出了火炬在线传递。而这个活动堪称经典的病毒性营销案例： 如果你争取到了火炬在线传递的资格，将获得“火炬大使”的称号，头像处将出现一枚未点亮的图标，之后就可以向你的一个好友发送邀请。 如果10分钟内可以成功邀请其他用户参加活动，你的图标将被成功点亮，同时将获取「可口可乐」火炬在线传递活动专属QQ皮肤的使用权。火炬在线传递活动的qq面板皮肤。而这个好友就可以继续邀请下一个好友进行火炬在线传递，以此类推。 网民们以成为在线火炬传递手为荣，“病毒式”的链式反应一发不可收拾，“犹如滔滔江水，绵延不绝”。 这个活动在短短40天之内就“拉拢”了4千万人（41169237人）参与其中。平均起来，每秒钟就有12万多人参与。一个多月的时间内，在大家不知不觉中，身边很多朋友的QQ上都多了一个火红的圣火图标（同时包含可口可乐的元素）。分析上述两个案例中病毒性营销的传播模式。

可口可乐诞生于1886年，如今已有一百多年的历史，但它仍然没有进入成熟期，随着时间的推移，可口可乐日益富强、经久不衰，有调查称，几乎全世界的人都可以一眼就认出可口可乐的标签。该资料说明了可口可乐公司拥有的强大企业资源是（　　）。

可口可乐公司“新可乐”的失败 1985年，可口可乐公司秘密进行了代号为“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了约2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成分使它喝时感到更柔和，你愿意吗？可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？以及你想试试一种新饮料吗？ 调查结果表明只有10%～12%的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。在新可乐的样品出来后，可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已。顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%～2%，这就意味着增加2～4亿美元的销售额。 为了确保万无一失，可口可乐公司斥资400万美元进行了一次规模更大的口味测试．13个最大城市的超过19万名顾客参加了测试，55%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。依据这次调查的结果和慎重的考虑，在1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布，经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方，调整口味，推出新一代可口可乐。 可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。在20世纪80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，可口可乐的销售量增长速度从每年递增13%下降到只有2%，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新～代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。 可口可乐新的领导者戈伊朱塔认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”比可口可乐更甜、汽泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，它的口感柔和且略带胶粘感。就这样，新的可乐诞生了。 新可乐即将投产，目前面临的问题是：究竟是为“新可乐”增加新的生产线，还是彻底地全面取代传统的可口可乐呢？可口可乐的决策层认为，新增加生产线会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对，公司最后决定“新可乐”全面取代传统可口可乐，停止传统可口可乐的生产和销售。 在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。在“新可乐”上市后的1个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征，有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品，更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织，发动全国抵制“新可乐”的运动，而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐。这些“可乐”的价格一涨再涨，然而面市后2个月，“新可乐”的销量却远远低于公司的预期值，不少瓶商强烈要求改回销售传统可口可乐。 公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，1个月前还有53%的消费者声称喜欢“新可乐”，可现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”，再过1个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30%。“新可乐”面市后的3个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为新可乐。但是可口可乐公司已经在这次行动中遭受了巨额的损失。 分析以上案例，为什么经过了认真的市场调研开发出来的新可乐仍然得不到市场的青睐？由此案例谈谈消费者行为分析的重要意义。

2005年6月，可口可乐携手《魔兽世界》掀起红色旋风，百事可乐联盟《梦幻国度》刮起蓝色风暴......同一个行业的两个巨头，几乎在同一段时间不约而同地采用了网络游戏作为广告的主要载体，两巨头的最新广告甚至在同一个电视频道次第登场。新一轮"两可乐广告战"爆发，持续至今。 广告战：谁牵着谁走？ 可口可乐是什么？正宗的可乐、真正的可乐、永远的可乐、美国精神的代表；百事可乐是什么？是"新一代的选择"，让你"渴望无限"；百事可乐作为挑战者，并没有模仿可口可乐的广告策略，在可口可乐宣扬自己的正宗血统，喊出"永远的可口可乐"的时候，百事可乐掀起了"新一代"的旋风，通过广告树立了一个"后来居上"的形象，并把品牌蕴含的那种积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求美好生活的新一代精神发扬到百事可乐所在的每一个角落，其矛头直捣可口可乐的死穴，可口可乐甚至被指为"你父亲喝的可乐"。 从仰视到平视：百事可乐追赶可口可乐 百事可乐作为世界饮料业两大巨头之一，100多年来与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战。战争之初，百事可乐一直惨淡经营，甚至有出售公司的计划，由于其竞争手法不够高明，长期以来一直被可口可乐远远抛在后头。 1963年，百事和可口可乐广告大战拉开序幕：百事推出了印象深刻的新广告："动起来！动起来！你是百事一代！"百事利用贴近生活的广告，赢得了7500万婴儿潮一代的支持。1979年6月，面对百事可乐增长近3个百分点的严峻现实，可口可乐掀起了一场新广告运动："兴奋的年轻人喝道，它给我美好的感觉，它让我神清气爽，喝杯可口可乐笑一笑’。"他们跳起了劲舞，可口可乐也嘶嘶地应和。广告获得巨大成功。新的可口可乐广告把产品描绘成英雄--"可口可乐带来了笑容"。 与可口可乐强调本土化的道路不同，百事可乐另开一路，自建市场：在全球的扩张中百事可乐的"明星"策略和本土化的广告线路明晰，从"ASK FOR MORE（无限渴望）"到"DARE FOR MORE（突破渴望）"，百事可乐始终将产品定位在国际品牌上，百事可乐无时无刻不在宣扬自己的新潮、流行；暗示可口可乐的老化、腐朽。百事在全球长期推行的"体育+音乐"广告模式，也正逐渐成为世界性品牌广告的未来趋势。 从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化......两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。 历经了百余年的努力，百事可乐终于可以不再仰视它高傲的对手--可口可乐，取而代之的是--今天的百事可乐不再被对手小看，它成了可口可乐高度关注的对象，它的每一个举动都受到竞争者的密切关注。 试从产品差异化的角度分析可口可乐与百事可乐的广告竞争。

2001年，全球十大最佳品牌榜首仍是可口可乐，其品牌价值为689.5亿美元。 可口可乐进入中国市场累计50多年。这个有116年历史的优秀企业凭借原有的名牌效应，通过奉行三个环环相扣的3P原则："无处不在"、"心中首选"、"物有所值"，迅速打开了中国市场。1999年，该公司饮料的销售量为160亿标准箱。2000年第四季度在中国的销售再次大幅增长近25%，并计划在2010年之前达到350亿标准箱的销售目标。 一、广告策略 可口可乐公司在中国的广告策略是：在广告上必须用消费者明白的方式去沟通。具体是启用张惠妹、谢霆锋、伏明霞、张柏芝这些"新人类"做广告模特，走"年轻化"路线。由于年轻消费者很容易对所喜好的事物留有深刻的美好印象，好比人对初恋通常怀有特殊感情，所以，可口可乐要做年轻人的"初恋"，只有在一个人很年轻时就"抓住"他，他才会把你的饮料一直喝下去，形成习惯。在可口可乐的广告中，"新星"是可口可乐永远的题材。如先是张惠妹，"雪碧，晶晶亮，透心凉"。2000年末又推出谢霆锋、林心如、张震岳三人的“月亮/滑板篇”。2001年就是伏明霞与可口可乐（中国）饮料有限公司签约，成为新世纪"雪碧"品牌在中国第一位广告代言人。可口可乐公司近来在全球力推"本地化思维、本地化营销"的市场策略，调动运用全球不同市场的资源，使可口可乐品牌散发多元化的活力，而这种活力的表达就是靠生动的促销活动来完成的。 二、营业推广策略 1997年6月，可口可乐公司推出了主题为"可口可乐红色真好玩"的促销活动。在活动期间，只要购买了"可口可乐"、"雪碧"、"芬达"的促销包装品，就会发现在易拉罐拉环和塑料瓶标签上印有红色的可口可乐、红太阳、红玫瑰、红苹果等12种不同的图案，若能对中中奖组合的两个图案（红色可口可乐可以代替任何一种图案），就能谋取背包、手表等五款不同奖品，奖品总值超过1000万元。整个促销活动通过报纸、电视、海报、宣传单、活动热线、促销包装等媒体传递出去。红色的语言、红色的视觉，透过红得发烫的市场宣传，可看出可口可乐公司匠心独具之处：即通过让消费者反复感知红色的概念，从而让红色的可口可乐更深入人心。红太阳、红玫瑰、红苹果等12种不同的图案都是让人容易产生自然联想的红色事物，红色意味着热烈、刺激、喜悦，意味着活力、积极和气势，让你爱上红色的奖品，让你寻找红色的图案，最终是为了让你爱上红色的可口可乐。“中国娃娃”做形象大使不仅是为了给大伙拜个年，更为推行"本土化"的战略。 三、公关策略 可口可乐公司在中国的公关活动一刻都不停歇，从体育、教育、文娱到环保一刻都不停歇，利用一切可利用的机会提高自己的能见度。但最主要的还是运动、运动，可口可乐公司在中国的运动旋风首先从足球开始。可口可乐杯全国青年锦标赛为中国选拔不少足球尖子，并成为中国青年足球最重要的赛事。可口可乐公司在奥运会也是不忘与中国的友谊。如1992年可口可乐中国有限公司赞助6名中国选手，参加在西班牙巴塞罗那奥运会前首次举办的全球奥运火炬接力长跑活动等。同样，可口可乐公司在中国也十分关注学习教育事业。例如，可口可乐公司积极赞助许多推动教育、扶贫助学的项目，其中以对"希望工程"的捐助最为显著。可口可乐公司及中国的装瓶厂捐赠200万美元，在数十个贫困山村共建了50所希望小学和100个希望书库，帮助300一600名小学生改善了学习环境，可口可乐公司还捐助500万元人民币共10000个奖学金，让贫困的学生可以完成6年的学业。 四、独到的捆绑式销售 捆绑式销售的源头大概可以追溯到可口可乐与麦当劳、可口可乐与联想、可口可乐与大家宝、可口可乐与方正。捆绑式销售不同于赠品促销。赠品促销被大多的商家运用，越来越不被理性的消费者买账，几乎起不到应有的作用。而捆绑式销售则不同，它是两个或者多个品牌处于平等的地位，互相推广，把市场做大，达到"双赢"的目的。 可口可乐与联想、可口可乐与方正"数码精英总动员"、"动感互联你我他"的广告在各种媒体上连番轰炸，联想与方正作为促销奖品的承担方也获益匪浅。在此之前可口可乐与北京大家宝薯片共同演绎的"绝妙搭配好滋味"的促销活动可谓风靡了整个夏季。这是可口可乐公司运用产品亲和力市场策略的生动体现。本土化要有较为理想的载体，联想、方正和大家宝是本地品牌，与可口可乐一样都是大众化产品，而且在当地市场有一定的知名度，容易被本地消费者所接受和信赖。 可口可乐近年来在中国大陆的促销活动又有哪些新创举？

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为"世界饮料之王"，甚至享有"饮料日不落帝国"的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举"可乐"大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为"全世界顾客最喜欢的公司"，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。百事可乐为了和可口可乐形成鲜明的对比，其商标设计彰显了其独特的特色和定位。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书"Coca-Cola"字样，白色在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似于中国行书的蓝色字体"PepsiCola"蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为"蓝色巨人"，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，百事可乐从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，它先后将肯德基、必胜客和特科贝尔墨西哥餐厅收归麾下。另外，百事可乐在中国广州成立百事亚洲饮料有限公司，并购了天府可乐和北冰洋饮料公司，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司，对新进入者设置了更为有效的壁垒。要求：（1）根据资料判断百事可乐在发展中，采取了何种战略？（2）根据并购方与被并购方所处的产业相同与否判断，百事可乐并购天府可乐和北冰洋饮料公司属于何种并购类型，并列举并购的动机。

　　1985年4月23日，可口可乐董事长罗伯托戈伊祖艾塔做出了一项重大的决定。在经历了99年的风风雨雨之后，为了适应消费者对甜味更加偏好的变化，可口可乐公司决定放弃原来的配方。推出一种名为“新可口可乐”的产品。这项决定有其背景。面对70年代以来百事可乐公司的咄咄逼人的竞争，可口可乐公司却一直踌躇不前。其市场地位相对百事可乐日渐缩小。更使可口可乐感到烦恼和灰心的是它的广告支出费用比百事可乐多数亿美元。它拥有两倍于百事的自动售货机、更多的货架以及更具竞争力的价格，却仍失去了自己的市场份额。因此，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来。根据调查资料明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的唯一重要因素。也许原来的配方要被淘汰了。所以公司开发了新口味可乐，并通过无标记测试证实新味道的可口可乐胜过了百事可乐。公司高层管理反复考虑后一致同意改变可口可乐味道，并把旧的可乐淘汰掉。然而，人们却纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友，突然之间背叛了他们，在公众的压力下，公司最终还是在“传统可口可乐”的商标下，恢复了老可乐的生产，同时公司保留新口味的可乐，并称之为“新可口可乐”。　　问题：(1)根据产品生命周期理论来分析可口可乐公司的两种可乐。　　(2)你认为可口可乐公司本应采取什么样的产品生命周期决策?