如何建立良好的供应商管理体系？

某公司为了与产品零部件供应商建立良好的关系，满足其生产需求，于是与供应商签订了一份协议，该协议遵循了ISO质量管理原则中的第八条原则，这份协议一般被称作（）。

甲公司是一家国际船舶制造企业。甲公司在与其客户签订船舶制造合同后，才向各主要部件供应商发出采购订单。甲公司采用的平衡产能与需求的方法是（）。

管理评审的输出应包括与质量管理体系改进和产品的改进及资源需求有关的任何（）。

从上海贝尔看电子商务的供应链管理在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。本文通过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例，分析了基于电子商务的供应链管理的要素，并对应用的关键切入点进行了探讨。 1、上海贝尔面临的供应链管理问题中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。2000年，公司实现销售收入108亿元。上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台。公司的产品结构主要由两部分构成： （1）传统产品：指S12系列程控交换机系列； （2）新产品：相对S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8：2。上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始，全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：2000年上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。 2、上海贝尔的电子商务供应链管理战略电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相结合，产生了电子商务供应链管理，其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化和库存管理战略的E化。 （1）供应商关系管理的E化对上海贝尔而言，其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作E化的调整：供应商的遴选标准：首先，依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定；其次，明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。供应商的遴选方式和范围上海贝尔作为IT厂商，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应以全球为遴选范围，而充分利用电子商务手段进行遴选、评价，如：运用网上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以实现公平竞争。 （2）生产任务外包业务的E化目前，IT企业核心竞争优势不外乎技术和服务，上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务，生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。外包厂商的选择除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展E化运行和监控，如：上海无线电35厂一直是公司的外包厂商，但其信息基础设施相对薄弱，一旦外包任务量大增，市场需求信息频繁变动，落后的信息基础设施和迟缓的信息响应，会严重影响供应链的效率。外包生产计划的实时响应上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统，外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块，与上海贝尔实现同步化生产计划，即时响应市场、需求的变动。 （3）库存管理战略的E化近几年，由于全球性的电子元器件资源紧缺，同时上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差，结果库存问题成为上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种，根据上海贝尔的库存管理种类和生产制造模式，采用如下库存管理模式：材料库存和半成品库存管理在上海贝尔，材料和半成品库存管理基本是对应于订单生产模式的，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全库存，这样就产生了库存的管理问题。根据近年遇到的实际情况，对关键性材料资源，考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存，在考虑市场需求的同时，也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。成品库存管理由于上海贝尔公司的产品结构和近期市场需求旺盛两方面的原因，近年来基本无严重成品库存管理问题，但是因市场需求波动造成的缺货压力偏大。上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息IT系统和基础设施比较完善，能有力地支持库存管理，同时企业实力、存储交货能力也较强，2000年公司已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。 （4）需求预测和响应的E化上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商，必然面对全球化的市场、客户和竞争，势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。E化的市场研究和需求预测上海贝尔的库存风险来自两方面：其一是库存管理模式，其二市场预测的偏差大。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等提高市场预测的水平。上海贝尔可以在公司原有Intranet的基础上，与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据，随时提供最新市场预测，使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。E化的市场和客户响应现在，上海贝尔各大分公司通过专递合同文本至总公司审查确认，然后进入ERP运行，周期平均为7~10天，而现有的合同交货周期大量集中在20~30天，生产的平均周期为10~15天，运输周期为3~5天，如此操作，极易造成交货延迟，ERP系统在物理上的延伸的确能较大地改善需求和合同响应效率。近期，可通过骨干网专线的延伸或Internet，建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子联接，同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司，使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应，调整整个供应链的相关信息。从中长期而言，逐步发展上海贝尔的B2B电子商务，建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务，使上海贝尔的目标客户更直接、方便、及时地与上海贝尔的内核响应。 结合案例，谈谈我国电子行业该如何通过电子商务来管理全球供应链？

A公司供应商关系的管理A公司是一家日本的汽车制造公司，在全球已经拥有43个国家的73个生产点，向全球超过150个国家的市场供应汽车，并且还拥有一个以150个国家的市场为基础的供应商网络。这种全球性的供应链复杂性，对A公司如何有效地为经销商供给整车和零部件的物流提出了严峻的挑战。零部件是独立制造的，然后再组装。在A公司的全球供应链中存在两种类型的零配件。第一种是原装配的部件，由其供应商直接传输给生产整车的制造商以满足每天的生产需要。第二种是备用部件，由相同的供应商供给在北关市场的A公司的汽车零部件供应商。A公司已经组成了几个任务小组，考察在4个供应链流程中存在的改进机会。任务小组的考察结果有助于形成公司未来的战略方向。1．供应商关系的管理供应关系管理的日本风格是建立谋求双方长期双赢的联盟关系，这种风格运用在了与所有供应商的关系中，A公司的具体做法是挑选一个OEM供应商作为特定部件的唯一供应商，以便双方长期合作。他同时会给供应商发记分卡，记分卡上标出了哪些地方需要改进和哪些地方需要因时变化。为了部件的分销运营，A公司要精心挑选和管理承运商和供应商。公司保持着对进货和出货运输的控制。以及采用了"核心承运商"的观念来减少所使用的承运商的数量。2．利用外部资源／第三方直到三年前，A公司的所有配送中心都是自己所有和运营。出于对订单准确率和周转时间控制的重要性认识，公司在各个运营点进行了详细的调查研究。公司决定着手利用外部资源即采购第三方物流服务来运作它的几个配送中心。公司希望利用外部资源增强其在市场上的竞争力。公司的物流经理组建了一个团队着手实施这一项目，但是对于第三方物流供应商的选择是一个头疼的问题，因为承运人的候选名单太多，有第三方物流公司、航空公司、运输企业、铁路公司和航运企业等。3．电子数据交换许多企业都已经接受了使用电子商务进行交易，以便减少错误和降低成本，并且提高了服务水平。公司刚刚开始与供应链的伙伴之间发送和接收电子信息。虽然客户发出发票和向一些供应商签订购买订单使用电子工具，已经表明电子数据交换非常方便，但是和承运商之间的签订单和支付流程仍然没有使用电子数据交换，还是使用人工完成的。4．接收流程当供应商把货物运到公司的配送中心时，发票就送到公司并记在应付账上。当接收到货物时，就提货单做出接收报告和准确船运量的检查。接收报告送应付账户管理处，然后把发票和报告匹配起来。如果两者能够吻合起来，就签发支票并通过人工或者电子方式传送给供应商。向承运商的支付流程也是同样的。如果发票和报告有不一致的地方，就要和供应商和承运商进行调解。在应付账户管理处雇用了25个人。请根据上述案例回答以下问题。 1．请简单评价一下A公司的供应商管理。 2．A公司采购第三方物流服务能给公司带来什么样的价值和潜在的风险？ 3．请列出一些基本条件来帮助A公司减少候选承运商的数量。 4．公司的电子数据交换和接受流程方面有哪些可以改进的地方？

从上海贝尔看电子商务的供应链管理在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。本文通过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例，分析了基于电子商务的供应链管理的要素，并对应用的关键切入点进行了探讨。 1、上海贝尔面临的供应链管理问题中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。2000年，公司实现销售收入108亿元。上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台。公司的产品结构主要由两部分构成： （1）传统产品：指S12系列程控交换机系列； （2）新产品：相对S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8：2。上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始，全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：2000年上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。 2、上海贝尔的电子商务供应链管理战略电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相结合，产生了电子商务供应链管理，其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化和库存管理战略的E化。 （1）供应商关系管理的E化对上海贝尔而言，其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作E化的调整：供应商的遴选标准：首先，依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定；其次，明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。供应商的遴选方式和范围上海贝尔作为IT厂商，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应以全球为遴选范围，而充分利用电子商务手段进行遴选、评价，如：运用网上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以实现公平竞争。 （2）生产任务外包业务的E化目前，IT企业核心竞争优势不外乎技术和服务，上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务，生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。外包厂商的选择除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展E化运行和监控，如：上海无线电35厂一直是公司的外包厂商，但其信息基础设施相对薄弱，一旦外包任务量大增，市场需求信息频繁变动，落后的信息基础设施和迟缓的信息响应，会严重影响供应链的效率。外包生产计划的实时响应上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统，外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块，与上海贝尔实现同步化生产计划，即时响应市场、需求的变动。 （3）库存管理战略的E化近几年，由于全球性的电子元器件资源紧缺，同时上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差，结果库存问题成为上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种，根据上海贝尔的库存管理种类和生产制造模式，采用如下库存管理模式：材料库存和半成品库存管理在上海贝尔，材料和半成品库存管理基本是对应于订单生产模式的，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全库存，这样就产生了库存的管理问题。根据近年遇到的实际情况，对关键性材料资源，考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存，在考虑市场需求的同时，也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。成品库存管理由于上海贝尔公司的产品结构和近期市场需求旺盛两方面的原因，近年来基本无严重成品库存管理问题，但是因市场需求波动造成的缺货压力偏大。上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息IT系统和基础设施比较完善，能有力地支持库存管理，同时企业实力、存储交货能力也较强，2000年公司已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。 （4）需求预测和响应的E化上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商，必然面对全球化的市场、客户和竞争，势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。E化的市场研究和需求预测上海贝尔的库存风险来自两方面：其一是库存管理模式，其二市场预测的偏差大。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等提高市场预测的水平。上海贝尔可以在公司原有Intranet的基础上，与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据，随时提供最新市场预测，使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。E化的市场和客户响应现在，上海贝尔各大分公司通过专递合同文本至总公司审查确认，然后进入ERP运行，周期平均为7~10天，而现有的合同交货周期大量集中在20~30天，生产的平均周期为10~15天，运输周期为3~5天，如此操作，极易造成交货延迟，ERP系统在物理上的延伸的确能较大地改善需求和合同响应效率。近期，可通过骨干网专线的延伸或Internet，建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子联接，同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司，使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应，调整整个供应链的相关信息。从中长期而言，逐步发展上海贝尔的B2B电子商务，建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务，使上海贝尔的目标客户更直接、方便、及时地与上海贝尔的内核响应。 上海贝尔供应链化E内容是什么？

企业不断去发现和满足顾客新的需求，帮助顾客实现和扩大价值，与顾客建立一种长期的良好关系，从而培育长远市场，这种营销策略属于（）。

某大型制造公司最近改变了其生产策略，公司不再从零开始进行生产产品，而是向分包商外购整套配件，再将配件组装到成品中.改变之后部件和用品的仓储需求大幅降低，因此，公司将半个部件仓库改成成品组装场地，但由于所有这些变化，现在部件和用品的采购量只是前几年采购量的一小部分，因此，生产用品的制造商不愿意再为公司供应这些产品，他们说这么小的量不值得做在这种情况下，公司应采取以下那种做法最好（）

战略性性人力资源管理的基本理念是，在制定人力资源管理政策和安排各项人力资源管理活动时，管理者的出发点应该是帮助公司实现其战略目标，因此，战略与人力资源管理是一种平行的关系。

福特汽车公司目前大约有600/0的成本是用在采购原材料和零部件上。最近几年来，福特汽车公司致力于“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。 尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。 福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。 福特汽车公司从20世纪70年代开始，以一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者、实现JIT供货为标准，在全球范围内挑选原材料和零部件的供应商。 为了保证全球资源配置的成功与效率，福特汽车公司在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，并与他们在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，从而缓和了与全球供应商之间的技术交流困难。同时，福特汽车公司尽量保证生产计划的稳定性，以便其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应，实现JIT供货。 以福特汽车公司为核心的扩展企业通过供应链管理形成了更为有效的组织和系统，为全球资源配置的成功提供了有力支持。以福特汽车公司为核心的扩展企业涵盖了企业与供应商，商业伙伴的关系，使企业，采购公司和供应商通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 采购有什么重要性？

采用单一供应商，有利于降低采购成本，也有利于供需双方建立长期稳定的合作关系，但是采用单一供应商隐藏着一定的风险。公司如果需要考虑对某种零部件选择单一供应商时，应分析是否符合（　　）的条件。