所有的管理者不一定都是变革推动者。因为变革推动者既可以是管理者，也可以是非管理者，可以是组织内的员工也可以是组织外的顾问，如组织外部的咨询专家。
（1）是否是变革推动者不在于他的职位，而在于他做了什么。变革推动者所做的是：结构变革、技术变革、物理环境变革和人员变革。
①结构变革涉及对权力关系、协调机制、工作的再设计及其他类似的结构变量的改变。例如，合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平，更少官僚性。
②技术变革包括对工作过程、方法以及所用设备的调整。例如，引进新设备、新工具或新方法，以及实现自动化或计算计划。
③物理环境变革包括对工作场所的位置和布局安排的改变，例如，推倒墙壁和隔板，采用开放的办公室设计，会使员工之间更容易交流。
④人员变革涉及到对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。例如，通过沟通、
决策和问题解决过程来改变组织成员的态度和行为。
（2）在进行系统范围的巨大变革时，组织的管理者经常会聘请外部专家提供建议和协助。与组织内部的管理者相比，外部的咨询专家掌握最新的管理前沿知识，具备丰富的管理咨询经验，拥有广阔的管理分析视角，其最大优势是能够设计和提供解决方案。由于来自组织外部，他们对组织问题的认识将更为客观，其缺陷是对组织的历史、文化、作业程序、人事制度缺少足够的了解，同时由于无需承担组织变革的各种后果。因此，与内部人员相比，他们往往倾向于更为剧烈的变革。与之相比，组织内部的管理者由于身处组织环境中，熟知组织的历史传统和制度程序，并要与组织变革的后果相伴，因此，在决定变革的剧烈程度上，他们会更为谨慎和深思。同时，外部咨询专家在组织变革中主要充当的是顾问角色，其对变革的影响仅限于提供参与意见，真正的变革决策还需由管理者自行做出。可见，组织变革主要是由内部管理者发起并实施的，其他人员只是作为推动变革的辅助力量而存在。
因此可知，管理者不都是变革的推动者，只要是从事变革活动的人员都可以看作是变革推动者。并且，在变革中，组织内部管理者是起主要力量的，而其他人员只作为辅助力量而存在。