平衡计分卡包括财务、员工（客户）、业务流程和学习创新等四大方面的指标。

建立平衡计分卡的中心工作是开发（）和关键绩效指标。

关于传统财务指标考核的局限性，表述不正确的是（）

平衡计分卡法的绩效衡量指标不包括（）。

在平衡计分卡中，成本属于（）角度的指标。

按照平衡计分卡，考核必须是以（）为基础、为中心和出发点来设计。

非财务绩效考核指标是财务绩效考核指标的必要补充。

案例分析题利用平衡计分卡走出绩效考核怪圈某公司主要从事文化产业的商业连锁零售，在全国范围内拥有60多家连锁店，并建立了较为完善的人力资源管理体系。但在具体的操作运用过程中发现分，公司的绩效考核方案存在一定的问题，并开始影响到公司战略的实施。问题主要表现在：既有的绩效考核方案偏重于短期财务考核，只关注销售额、店面数量的增长，而忽视了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了诸如分公司店面增长但货物占压资金较大超出了总部对分公司的预算投资额，导致总部不得不在预算外额外追加投资，打乱了公司的总体部署。面对失控局面，总部出台了一系列的开店管理办法，制止乱开店。但这又抑制了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿意负责任，将问题向上推.造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，公司陷入了“一抓就死，一放就乱”的怪圈，难以对下属部门进行有效授权。为了改变这种单纯为了考核而考核并且没有从远景和战略出发来考虑问题的状况，公司尝试利用平衡计分卡方法来重新设定公司的绩效考核体系。首先从外部聘请专家构成专家组与论司一起组成I作推进小组，再着重对公司远景和使命以及战略进行澄清，并通过经理会计论进行草案设计，再在征求意见的基础上形成最终方案，其中的过程均严格按照平衡计分卡方法操作，并确保公司绩效考核方案突出如下特征：在财务方面重点考核销售额、净收益和现金流量;在客户方面重点考核品牌认知度扣顾客投诉率;在内部经营方面重点考核存货库存天数和应收账款回收期;在学习和成长方面重点考核员工平均培训投入和员'工建议度等}在所考虑的各个纬度方面，制定科学有效的考核指标，分配了不同的权重，并保证了权重向重点指标尤其是向重点财务指标的倾斜。该公司将新形成的方案付诸实施并通过定期的考核以后，终于走出了绩效考核怪圈。问题：案例中涉及的平衡计分卡的核心思想是什么?

案例分析题：大明是B企业的负责人，该企业主要经营出口业务。去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。根据2002年公司业务发展，他将出口额增长12000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在2003年的第一个季度，大明发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，2003年3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，出口额能增长5000万元就是奇迹了。在大明看来“什么卡也卡不住天灾人祸”，我们现在所能做的只有降低当初制定的目标。要求：（1）简要回答平衡计分卡的含义；（2）简述平衡计分卡包括的角度；（3）分析该公司在运用平衡计分卡时存在的不当之处；（4）针对这些不当之处，指出该公司应如何改进。

平衡计分卡的最大特点是打破了传统绩效评价系统仅依赖财务指标的不足，平衡计分卡主要包括四个方面的绩效指标，它们是（）

F公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里，F公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。 进入上世纪90年代后，F公司的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。F公司成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。 1992年初，F公司组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为讨论的核心。 公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够使短期评估指标与长期战略目标达成一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。 循环周期是一个常见的内部过程评估指标。下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。 对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。 而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。 在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。比如说，早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。 在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。 F公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，F公司已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。 过去，F公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。 平衡计分卡评估的四个方面指标有哪些？

F公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里，F公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。 进入上世纪90年代后，F公司的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。F公司成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。 1992年初，F公司组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为讨论的核心。 公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够使短期评估指标与长期战略目标达成一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。 循环周期是一个常见的内部过程评估指标。下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。 对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。 而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。 在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。比如说，早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。 在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。 F公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，F公司已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。 过去，F公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。 F公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功？