企业的客户多种多样，有老客户和新客户、交易类客户和非交易类客户、供应商和代理商等，客户信用档案的建立也需要按照客户的不同进行分级管理，请问如果按照客户的风险进行分类，对不同的客户应该怎样进行分级管理？

企业网银管理包括企业审核流程管理、企业网银客户签约、（）、企业网银客户注销、企业客户信息查询。

客户价值是客户为企业带来的价值，客户关系价值是企业为客户创造的价值。

现代企业的竞争已不是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。

企业信息化提升企业竞争力的作用机制表现为：（）是提升企业竞争力的基础和前提，决定提升企业竞争力可能达到的最高水平。

企业信息化可提升企业竞争力，以下哪项是提升企业竞争力的基础和前提，决定提升企业竞争力可能达到的最高水平（）

企业的国际竞争能力是有竞争力基础．竞争过程和现实竞争力构成，其中基础竞争力包括企业的（ ）

锦江之星的目标包括企业发展的目标、企业管理竞争目标，但不包括员工的收入、福利，工作环境和实现自身价值目标。

客户关系管理是实现客户价值最大化与企业价值最大化的合理平衡。

客户关系管理是一种旨在建立长久、稳定的并为企业和客户双方增加价值的客户服务方法。客户关系管理的目的在于（）。

在波特的五种竞争力模型里除了产业内现有企业的竞争者之外，还包括（）。

企业应用供应链价值战略A企业是汽车零部件销售商，它在供应链中通过仓库分销商拥有分销网络为汽车维修店提供汽车零部件。在这个销售渠道中，A企业拥有大约30%的份额。它与另外两家竞争者拥有的市场份额大致相同，剩下的10%则被一些小竞争者分割。在该供应链中，产品最终会被维修人员安装到汽车上。因此，在这个过程中没有品牌认可。汽车的主人只是想把汽车修好，很少关心产品使用的是哪个品牌。事实上，市场研究人员经常使用客户价值需求图来识别客户的价值，他们发现汽车所有者对产品的品牌知道甚少。他们只对以下三件事比较关心：一是他们需要在修车的当天就能把自己的车取回；二是他们需要把车修好，只要他们还拥有着汽车，就不希望替换的零件再一次坏掉；三是他们对产品的价格很敏感。这也使得维修人员主要关心以下三件事：一是需要在24小时内从仓库分销商那里得到预订的零件，使他们能安排好修车的时间；二是他们非常关心零件质量；三是零件的价格越低，他们的利润也就越大。因此，A企业面对着越来越大的竞争，服务价格则越来越低。从以消费者为中心的角度对供应链中的两类客户的分析结果，使得A企业将自己的企业描述为"日用品企业"。在产品质量和服务提升方面，各个竞争者之间并没有什么区别，所以最基本的竞争就是价格。然而，因为主要竞争者之间有相似的生产过程、相同的供应商、相同的供应链（有着相同的供应运输系统将产品送到工厂，相同的批发商将产品送到维修人员手中），所以他们的成本基本相同，任何价格的下调马上就会在竞争中得到反应，这样，整体的销售量并不会改变，而利润将会减少。换句话说，在相同竞争实力的企业之间，当出现供不应求的现象时，A企业会面临着一条典型的利润侵蚀曲线--"有折点的需求曲线"。如果有任何竞争者提高价格，其市场是不会随之而提高价格的，结果其就会失去市场份额。但如果有任何竞争者降低价格，市场则会选择新的价格，这样，所有竞争者保持相同的市场份额，但却降低了利润空间。后来，A企业的新CEO认识到，应将企业原来的"汽车零部件市场的产品生产商"的总体观点转变成"汽车零部件市场的分销商或市场商人"。换句话说，他认为企业的主要精力不应该集中在产品上，而应该是怎样让产品到达客户手中。在本案例中，A企业的这种从以竞争者为中心到以消费者为中心的巨大转移，实现了企业真正意义上的商品生产。这种方法其实让企业的客户看不到产品在质量和特征上区别，但是这种提高的过程也很大程度上被供应链成员所忽视。然而这并不意味着A企业不能在市场上提供一些与众不同的服务。也就是说，A企业已经意识到：有了商业产品并不意味着就有了商业贸易，在供应链中随产品消费总会有相应的服务，这些服务就可能让相关客户意识到企业的差别。供应链管理的"区分客户类型"强调：随产品一起提供的物流服务是区别于其他竞争者的关键因素。一旦A企业完成了整条供应链的分析，他们就会意识到这一点。既然所有竞争者有完全相同的供应商和相同的生产过程，那么上游供应链成员注定了不会带来竞争优势。相同地，集中在汽车所有者和汽车维修人员身上的市场调查也基本上很少能找到在竞争中取得差别的方法。但是，A企业的主管发现了仓库分销商是取得竞争优势的关键，也就是说，仓库分销商是A企业在供应链中的关键步骤。问题： 1．为什么A企业认为仓库分销商在该供应链中具有关键的作用？ 2．A企业应如何与仓库分销商建立新的供应链关系？ 3．目前，在物流行业中普遍存在着价格战。从本案可以得到哪些启示呢？